13 wertvolle Tipps zum Coaching-Erfolg

Ich habe dreizehn wertvolle Tipps, die zum Gelingen eines Coachings beitragen, zusammengestellt. Wer die alle beherzigt, hat schon eine gute Grundlage für den Coaching-Erfolg.

Ich habe dreizehn wertvolle Tipps, die zum Gelingen eines Coachings beitragen, zusammengestellt. Wer die alle beherzigt, hat schon eine gute Grundlage für den Coaching-Erfolg.

Besonders wer gewohnt ist, Probleme tatkräftig anzupacken und so zügig wie möglich eine Lösung zu finden, tappt schnell in die Falle, sich nicht genügend Zeit dafür zu nehmen, das Ziel des Coachings genau zu definieren. Dabei gilt für ein Coaching das Gleiche, was auch im Projektmanagement gilt: Wenn das Ziel nicht wirklich klar ist, ist oftmals auch der Weg unklar, dann weiß man an bestimmten Stellen plötzlich nicht, wie man am besten weiter vorgeht. Dadurch gerät der Prozess ins Stocken und der Erfolg des Coachings steht unnötigerweise in Frage. Auch wenn der Klient selbst zunächst nur unklare Zielvorstellungen hat, nimmt ein erfahrener Coach sich die Zeit, mit ihm gemeinsam herauszufinden, welches Ergebnis er am Ende des Coachings auf jeden Fall erreicht haben möchte.

Viel zu schnell zu glauben, man wüsste, um was es geht, passiert leider immer wieder. Vielleicht weil man ähnliche Situationen kennt, etwas ganz Ähnliches selbst einmal erlebt hat, ist man sich sicher, Bescheid zu wissen. Manchmal steckt hinter vorschnellen Lösungsansätzen auch der Wunsch, möglichst rasch einen Erfolg produzieren zu wollen. Oder man will den Klienten möglichst sofort aus einer misslichen Situation befreien. Was auch immer der Grund ist: Man marschiert Richtung Lösung, obwohl das Problem noch gar nicht wirklich verstanden ist und gerät dabei nur allzu leicht auf den Holzweg. Sowohl der Coach als auch der Klient sind nämlich überfordert mit der Aufgabe, sinnvolle Lösungsansätze hervorzubringen, ohne das Problem in seiner ganzen Tiefe ausgelotet zu haben. Kein Automechaniker, der auf sich hält, wird einfach darauf los schrauben, sondern erst möglichst genau diagnostizieren, warum das Fahrzeug nicht funktioniert und so sollte es auch der gute Coach halten. Eine ordentliche Problemanalyse ist das A und O eines guten Coachings.

Der erfahrene Coach weiß, dass er niemals unterschätzen darf, wie wichtig es ist, dass er für den Klienten in Bezug auf dessen Problem Bedeutsamkeit gewinnt. Es wird zwar gern darüber gesprochen, dass ein Coaching "auf Augenhöhe" verlaufe, das funktioniert aber nur, wenn der Klient von der Kompetenz des Coaches, was sein Problem betrifft, überzeugt ist. Wenn der Klient dem Coach keine hohe Bedeutung zumisst, was seine Fähigkeit betrifft, dieses Problem zu lösen, wird er nicht wirklich ernst nehmen, was der Coach zu sagen hat. Hält beispielsweise der Klient den Coach zwar für einen guten Psychologen und großen Menschenkenner, glaubt aber "von meiner speziellen Situation in so einem großen Konzern hat er keine Ahnung", kann er alles leicht abwehren, was von Seiten des Coaches kommt und braucht sich nicht mit unbequemen oder unangenehmen Aspekten, die der Coach ins Spiel bringt auseinanderzusetzen. Ist der Coach hingegen bedeutsam geworden, etwa indem er gute Fragen gestellt hat, die dem Klienten eine neue Sichtweise ermöglicht haben, traut der Klient ihm auch viel zu und vergeudet seine Zeit nicht mit irgendwelchen Abwehrmechanismen. Der Coach muss in einem Coaching sehr früh seine Kompetenz unter Beweis stellen, zum Beispiel durch gezieltes Fragen, aber auch durch ungewöhnliche Sichtweisen, die den Bezugsrahmen des Klienten erweitern und ihm neue Blickwinkel eröffnen.

So wenig, wie ein Coach einem Klienten bierernst und knochentrocken darlegen darf, das er unbedingt mehr Lebensfreude in seinen Alltag bringen muss, so wenig darf ein überarbeiteter und abgehetzter Coach, der sein Zuspätkommen damit entschuldigt, dass er so wahnsinnig viel zu tun habe, mit einem Klienten an dessen mangelnder Work-Life-Balance arbeiten. Prozess und Inhalt müssen im Coaching zusammenpassen, sonst kommt nichts dabei heraus. Der Coach kann viel reden, wenn sein Beispiel etwas anderes vorlebt, wird sich der Klient immer am lebendigen Vorbild orientieren und nicht an den schönen Worten. Die Inhaltsebene verliert immer gegen die Prozessebene, das ist im Coaching nicht anders als in der Kindererziehung. Eine unklare, kritikscheue Führungskraft braucht keinen herumeiernden Coach, der aus lauter Angst, dem Klienten weh zu tun, ebenfalls kein klares Feedback gibt. Um auf der Prozessebene allen Inhalten gegenüber gewappnet zu sein, muss der Coach in der Lage sein, alle unterschiedlichen Ich-Zustände einzunehmen, um dem Klienten auch ein Modell-Lernen zu ermöglichen.

Das mag für viele Coaches immer noch überraschend sein, denn es geistert immer noch durch viele Köpfe, dass Ratschläge im Coaching des Teufels seien. Man findet dieses Credo in der Literatur, es wird in etlichen Ausbildungen gelehrt und ist in seiner Absolutheit in meinen Augen doch verkehrt. Coaching-Klienten sind keine abhängigen Therapie-Patienten, sie stehen nicht unter dem "Einfluss" eines Coaches, sondern brauchen Beratung bei einem meist klar umrissenen beruflichen Problem. Der Coach, der dieses Problem richtig erkannt hat, hat eine gute Idee, wie man es anpacken könnte, und soll jetzt einen Eiertanz mit Fragen veranstalten, bis der Klient seinerseits ganz "selbständig" darauf kommt, was der Coach meint? Das ist erstens Zeitvergeudung und ärgert zweitens viele Klienten, die sich bei dieser Behandlung vorkommen wie ein Zweitklässler, dem der Lehrer die richtige Antwort aus der Nase kitzelt. So etwas behindert den Coachingprozess mehr als ihn zu fördern. Man muss als Coach also sehr genau hinschauen, wann es angemessen und gut ist, Anregungen zu geben und in welchen Fällen man es tunlichst vermeiden sollte - zum Beispiel wenn der Klient mehr als zweimal mit "Ja-aber…" reagiert oder sich vorher schon als überangepasst erwiesen hat

Sichtweisen des Klienten bewusst zu übernehmen, kann eine sehr sinnvolle Maßnahme sein. Sich jedoch hinein hypnotisieren zu lassen, führt dazu, dass man in seiner Fähigkeit, Lösungswege aus dem Problem zu erkennen, genauso eingeschränkt wird wie der Klient. Denn die Art und Weise, wie man auf ein Problem schaut, entscheidet auch darüber, welche Lösungen man sehen kann. Klienten kommen für gewöhnlich aber genau deshalb ins Coaching, weil sie mit ihren eigenen Lösungsmethoden bisher nicht weiter gekommen sind. Das heißt, sie haben eine Problemdefinition, die nicht konstruktiv ist. Dafür besitzen viele Klienten eine enorme Fähigkeit, andere in diese Sichtweise zu hypnotisieren und damit hängt das Coaching dann fest. Der Coach muss sich die Freiheit des Denkens erhalten und Techniken parat haben, um ungewöhnliche Blickwinkel einzunehmen und Problemdefinitionen vielleicht auf den Kopf zu stellen.

Es ist sinnvoll und vollkommen in Ordnung, im Coaching zunächst ganz pragmatisch zu arbeiten und deshalb auf der reinen Verhaltensebene anzusetzen, also gemeinsam mit dem Klienten zu überlegen, was er ganz konkret anders machen kann. Wenn damit das Problem gelöst ist, ist das eine feine Sachen. Wenn das jedoch nicht funktioniert, ist es meistens geboten, tiefer zu gehen und zu überprüfen, was sich unter der Oberfläche vielleicht verbirgt. Dazu sollte man als erstes erfassen, ob es beim Klienten blockierende Gedanken gibt, die verhindern, dass er erarbeitete Lösungen umsetzt. Möglicherweise reicht aber auch das Bearbeiten der blockierenden Gedanken nicht aus. Dann sollte der Coach untersuchen, ob vielleicht ein Verhaltensmuster vorliegt, das die Transaktionsanalyse "Skript" nennt. Ein Skript ist ein einschränkendes Lebensmuster, das auf den sogenannten Skript-Glaubenssätzen basiert und das sich seit der Kindheit durch das Leben des Klienten zieht. Wenn der Klient in seiner beruflichen und persönlichen Entwicklung durch ein Skript beeinträchtigt wird, ist es sinnvoll, mit ihm daran zu arbeiten und ihm auch die dahinter liegende Theorie zu erklären, damit er versteht, weshalb er sich immer wieder so und nicht anders verhält. Hat er diesen psychologischen Hintergrund erst einmal verstanden, fällt es ihm viel leichter, sein nicht-konstruktives Verhaltensmuster aufzulösen.

Klienten, die sich selbst in einer Opferposition befinden, haben es manchmal erstaunlich gut raus, ihren Coach dazu zu bringen, sie zu retten. Ehe der Coach sich versieht, übernimmt er viel zu viel Verantwortung für den Klienten. Das kann so weit gehen, dass der Coach Gespräche übernimmt, die der Klient eigentlich selbst führen sollte, sei es mit Vorgesetzten, sei es mit Mitarbeitern. In einem extremen Fall ist ein Coach sogar als Interims-Manager in die Firma des Klienten eingestiegen und hat versucht, dessen Probleme zu lösen. Manchmal ist der Klient jedoch nicht in der Opferrolle, sondern in der des Verfolgers, dann findet sich der Coach womöglich unversehens in der Rolle des Richters wieder, wenn der Klient etwa ständig Kollegen, Vorgesetzte oder Mitarbeiter anklagt , und vom Coach nur bestätigt haben will, dass er im Recht und die anderen im Unrecht sind, während er sich an der Lösung der Konflikte wenig interessiert zeigt. Um in keine Rolle, die der Klient ihm zugedacht hat zu rutschen, sondern die Kontrolle über den Coaching-Prozess zu behalten, sollte der Coach das Konzept der psychologischen Spiele aus der Transaktionsanalyse kennen und wissen, wie er damit umgehen kann, wenn ihm ein Spielangebot gemacht wird.

Wer mehr über psychologische Spiele erfahren möchte, findet erschöpfende Auskunft in

"Schluss mit diesen Spielchen" von Renate und Ulrich Dehner, erschienen bei Campus.

Ein Coach, dem es schwerfällt, kritische Verhaltensweisen anzusprechen oder kritische Sachverhalte sehr klar beim Namen zu nennen, und der es vielleicht nicht aushält, wenn eine Sitzung nicht in schöner Harmonie verläuft, dem es Bauchschmerzen bereitet, wenn jemand auch mal unzufrieden nach Hause geht, kann kein gutes Coaching machen, denn dabei kann es durchaus erforderlich werden, einen Klienten notfalls hart zu konfrontieren. Der Coach muss die innere Freiheit besitzen, Dinge klar auszusprechen, auch wenn das in einen Konflikt mündet, sonst droht ein für beide frustrierendes Coaching - der Klient hat nichts davon und der Coach ärgert sich über sich selbst. Ein Coach, der zu sehr nach Harmonie strebt, muss ein Training mit sich selbst machen, um seine inneren Bremsen abzubauen.

Über die weiter oben schon erwähnten hypnotischen Prozesse, die immer auch Bestandteil einer Coaching-Sitzung sein können, kann es vorkommen, dass der Klient den Coach so mit seinen Geschichten über seine problematischen Mitarbeiter fasziniert, dass der Coach tatsächlich auch auf die Mitarbeiter fokussiert, indem er nur noch Fragen nach deren Verhalten stellt und völlig den Blick dafür verliert, dass er gerade nur noch Informationen über die falsche Peron einholt. Klient und Coach verbünden sich also in dem Bestreben, den Mitarbeiter ändern zu wollen, das führt zu gar nichts. Der Coach muss bei seinem Klienten bleiben und an dessen Verhalten ansetzen: Was ist der Beitrag des Klienten an den Schwierigkeiten und was kann er zur Auflösung beitragen.

Fast alle Menschen sind außerordentlich geübt darin, Sachverhalte und andere Menschen sehr schnell zu bewerten; es ist eine Gewohnheit, die man sich meist schon sehr früh im Leben aneignet. Für einen Coach ist das problematisch. Wer sofort mit Wertungen bei der Hand ist, hat auch sofort Schwierigkeiten. Hat ein Coach zum Beispiel einen Klienten, der ein anderes Führungsverständnis als er selbst besitzt, und bewertet er dieses Führungsverhalten negativ, wird sich das dem Klienten mitteilen, auch wenn er es nicht ausspricht. Die Folge wird sein, dass der Klient genau spürt, dass er vom Coach mit seinen Sichtweisen nicht angenommen wird. Da er sich nicht angenommen fühlt, geht er in eine Verteidigungsposition und baut eine Mauer um sich auf. So kommt der Coach gar nicht mehr an ihn heran. Das Coaching erhält durch die Wertung des Coaches auch eher einen Kampfcharakter, wenn der Coach versucht, durch seine Argumentation den Klienten dazu zu bewegen, von seiner Haltung abzurücken. Gerade wenn einem eine Haltung oder eine Überzeugung sehr gegen den Strich gehen, ist es natürlich gar nicht leicht, in diese beruflichen Kontext Bewertungen außen vor zu lassen und sich einfach dem zu öffnen, was vom Klienten kommt. Doch es gibt Techniken, die es einfacher machen.

Der Altmeister der Kommunikationswissenschaft Paul Watzlawick hat es auf den Punkt gebracht: "Wer als einziges Werkzeug nur einen Hammer besitzt, für den sehen alle Probleme aus wie Nägel." Der Streit der unterschiedlichen Schulen, ob man jetzt mit systemischen Modellen, mit der Transaktionsanalyse oder mit irgendeiner anderen Theorie allein selig wird im Coaching, ist eigentlich überflüssig, denn all diese Modelle sind nichts weiter als Landkarten. Und an einer Wanderkarte zum Beispiel ist nichts falsches, doch wenn man das Problem hat, vom Bodensee nach Hamburg zu wollen, tut man sich sehr schwer, wenn man sich nur mit Wanderkarten behelfen muss. Auf der anderen Seite nützt eine Deutschlandkarte relativ wenig, wenn man gern ein bisschen im Schwarzwald wandern würde. Und will ein Geologe ein Gebiet erkunden, braucht er wieder eine andere Karte. Welches Ziel man hat und welche Problematik man bearbeiten muss, ist entscheidend dafür, welches Erklärungsmodell man wählt, nur so stellt man sicher, dass die Theorie zum Problem passt und nicht umgekehrt, das Problem an die Theorie angepasst wird. Um nicht zu schnell an die eigenen Grenzen zu geraten, sollte ein Coach über einen möglichst gut bestückten "Werkzeugkasten" verfügen und nicht nur einem Modell vertrauen.

Auch ein Coach sieht gern die Erfolge seiner Arbeit. Wird das Bedürfnis nach einem Erfolgserlebnis aber zu groß, kann das Gegenteil dabei herauskommen. Wenn der Coach zu sehr will, dass sein Klient nun Fortschritte macht, kann es passieren, dass er unbewusst einen subtilen Druck auf seinen Klienten ausübt, nun in Richtung Veränderung zu marschieren. Druck erzeugt jedoch Gegendruck, dieser Grundsatz gilt auch im Coaching. Das heißt, statt nun seinerseits die Veränderung zügig in Angriff zu nehmen, tritt der Klient eher auf die Bremse. Auf der Beziehungsebene verschließt er sich, statt sich dem Coach zu öffnen. Wenn dem Coach auch in diesem Moment noch nicht bewusst wird, dass er gerade Druck ausübt, greift er vielleicht zu dem wenig hilfreichen Erklärungsmodell "Der Klient befindet sich im Widerstand". Dieses Konzept ist sehr bequem für ihn, denn damit verschiebt er die ganze Verantwortung für das Stocken im Coaching auf den Klienten. Womöglich versucht er dann noch ein bisschen intensiver, dem Klienten die Veränderung schmackhaft zu machen und merkt gar nicht, dass er damit nur dem Gegendruck des Klienten Energie zuführt. Um aus dieser Dynamik heraus zu kommen, muss der Coach verstehen, was sich da gerade abspielt und seinen Druck sofort aufgeben, sodass der Klient wieder Bewegungsfreiheit hat. Dann kann der Coachingprozess wieder in Gang kommen.

Zu viel zu wollen kann sich auch ereignen, wenn es um einen neuen Auftrag geht, den man als Coach unbedingt haben möchte. Handelt es sich zum Beispiel um einen Klienten, der nicht "freiwillig" kommt, sondern von seiner Personalabteilung oder einem Vorgesetzten geschickt wurde, möchte der Coach vielleicht gern unter Beweis stellen, wie viel das Coaching dem Klienten nützen wird und übersieht dabei völlig, dass beim anderen keinerlei Veränderungsenergie vorhanden ist, die er statt dessen selbst in den Prozess gibt. Trotzdem ist das Coaching zäh, langwierig und wenig befriedigend, denn er unterstützt damit die Passivität des Klienten und müsste eigentlich das genaue Gegenteil tun: Sich vom Klienten überzeugen lassen, warum ein Coaching sinnvoll oder notwendig sei. Damit löst er den Druck auf den Klienten auf und gibt ihm die Möglichkeit, sich selbst für etwaige Veränderungen zu entscheiden.