Drei Strategien um auch schlechte Nachrichten gut zu kommunizieren
| Alice Dehner
Da das Übermitteln schlechter Nachrichten eine sehr unangenehme Aufgabe ist, verfallen manche Führungskräfte gern in den Fehler, viel zu weit auszuholen – bevor sie endlich auf den springenden Punkt kommen. Das hat jedoch den Nachteil, dass dadurch beim Empfänger der Nachricht der Fantasie Tür und Tor geöffnet werden. Der Gesprächspartner spürt sofort, dass „da etwas im Busch ist“. Und die wenigsten beruhigen sich mit dem Gedanken: „Ach, wird schon nicht so schlimm sein, was Chefin oder Chef zu sagen hat“. Viel wahrscheinlicher ist, dass ihnen die reinsten Horror-Szenarien durch den Kopf gehen. Und zwar umso mehr, je länger sie auf Vermutungen angewiesen sind.
Das gleiche passiert, wenn man versucht, jemandem eine Nachricht so „schonend wie möglich“ zu überbringen. Das Gegenteil wird man erreichen: Die Ängste werden größer. Die Führungskraft setzt damit ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel und es wird umso schwerer, irrationale Befürchtungen zu beschwichtigen. Die Gründe dafür sind leicht nachzuvollziehen: Menschen reagieren sehr viel empfindlicher, wenn sie das Gefühl haben, es wird ihnen vielleicht nicht die ganze Wahrheit gesagt. Sie entwickeln dann Ängste, das, was sie jetzt wissen, sei noch gar nicht das Schlimmste und malen sich aus, was noch alles kommen könnte. Dadurch kann sich leicht eine panische Stimmung verbreiten, was zur Folge hat, dass es viel schwieriger wird, mit den Leuten vernünftig zu reden. Die Mitarbeiter hören nicht mehr zu und lassen sich gar nicht mehr ablenken von dem „Schlimmsten“, was noch kommen wird.
Die beste Strategie für den Umgang mit schlechten Nachrichten ist:
1.Kommen Sie schnell auf den Punkt.
2.Legen Sie klipp und klar dar, was Sache ist und wie die momentane Lage aussieht.
3.Erläutern Sie so genau und konkret wie möglich, welche Einschnitte, Maßnahmen etc. geplant sind und warum man sich dafür entschieden hat. Geben Sie Ihren Mitarbeitern zugleich eine Perspektive.
Erster Schritt: Auf den Punkt kommen
Die richtige Wortwahl ist ein Punkt, der leider allzu häufig übersehen wird. Damit handeln Sie sich jedoch leicht unnötigen Ärger ein:
Wenn an einer Entscheidung nicht mehr zu rütteln ist, dann sagen Sie nicht „Wir haben vor, in 3 Monaten Ihre Abteilung zu schließen“, sondern sagen Sie „Wir werden in 3 Monaten Ihre Abteilung schließen“. Das klingt zwar hart, aber „Wir haben vor ...“ ist eine Formulierung, die leicht schwammig ist. Dem „etwas vorhaben“ haftet eine gewisse Unsicherheit an – es könnte auch noch anders kommen. Und da die Hoffnung bekanntermaßen zuletzt stirbt, stürzen sich verzweifelte oder bangende Menschen auf diese Unsicherheit. Mit der Folge, dass sie alles tun, um ihre Abteilung doch noch zu retten. Statt ihre Energien dazu zu nutzen, sich mit den Fakten abzufinden und Wege zu suchen, wie sie damit umgehen können, reiben sie sich in einem unnötigen Widerstand gegen das Unabänderliche auf. Sie klammern sich an den Strohhalm, die Schließung der Abteilung könne doch noch in letzter Minute verhindert werden. Aber wenn die Schließung dann kommt, sind Wut und Enttäuschung umso größer.
Zweiter Schritt: Momentane Lage erläutern
Wenn Sie schon schlechte Nachrichten haben, ist es ganz besonders wichtig, dass Sie möglichst genau erklären, warum es zu diesen Entscheidungen gekommen ist. Menschen können viel verkraften und sind zu vielem bereit, wenn sie einen Sinn erkennen. Deshalb sollten Sie Sorge tragen, dass die Mitarbeiter verstehen, weshalb die negative Veränderung nötig ist. Sich im Ungewissen zu fühlen, sich Sorgen machen und auch die lauernde Angst sind nämlich lähmender als das Wissen, was auf einen zukommt. Oder anders ausgedrückt: Sobald die Betroffen wissen, was sie erwartet, können sie auch handeln. Und sie fokussieren sich nicht mehr länger allein auf die drohende Katastrophe - sondern auf die Lösung.
Dritter Schritt: Eine Perspektive geben
Erläutern Sie ganz genau, wie sich die Entscheidung positiv auf sie auswirken kann – sofern Ihnen dies möglich ist. Berichten Sie beispielsweise darüber, wenn der Geschäftsführungsbeschluss neben der Auslagerung auch eine möglichst soziale Vorgehensweise vorsieht.
Diskutieren Sie nach Möglichkeit mit Ihren Leuten darüber, wie die geplante Kurzarbeit möglichst optimal gestaltet werden kann.
Sie aber auch darauf gefasst, dass Ihnen Wut und Enttäuschung entgegengebracht wird. Zeigen Sie dafür viel Verständnis: Menschen, die zum Beispiel ihren Job verlieren oder zukünftig weniger verdienen, müssen auf jeden Fall zunächst einmal emotional versorgt werden.
Das nützt im Übrigen nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch Ihnen: Wer noch voller Wut, Ärger oder Enttäuschung steckt, mit dem können Sie nicht vernünftig reden, der will erst seine Emotionen loswerden. Loslassen kann er sie nämlich erst dann, wenn er sie gewürdigt sieht. Betonen Sie also so oft es nötig ist, dass Sie verstehen, dass jemand Ärger oder Wut empfindet. Bleiben Sie aber bei dieser Feststellung nicht stehen, sondern animieren Sie die Betroffenen zum Weiterdenken („Lassen Sie uns schauen, wie wir damit umgehen können“).
Doch wann immer mögliche schlechte Nachrichten im Raum stehen: Schüren Sie keine unnötigen Ängste! Kommunizieren Sie einschneidende Maßnahmen oder Veränderungen immer erst dann, wenn sie wirklich beschlossene Sache sind – und nicht schon, wenn Sie fürchten, dass so etwas auf Sie zukommen könnte.
Und last but not least:
Feiern Sie kein sündhaft teures, rauschendes Firmenfest mehr, wenn Sie schon wissen, dass Sie im nächsten Halbjahr wahrscheinlich Leute entlassen müssen. Denn dann nützt Ihnen keine noch so gekonnte Kommunikation mehr – Ihre Glaubwürdigkeit ist dahin.
