Wie führt man richtig? - Warum eine Coachingausbildung gut für Führungskräfte ist

| Alice Dehner
Seit Monaten stehen alle Zeichen auf Krise. Die Zeiten sind turbulent, und die Mitarbeitenden sind auch nicht mehr das, was sie früher einmal waren. Sie fordern neue Führungskräfte ein. Das ist für Führungskräfte eine schwierige Situation, denn sie brauchen Fähigkeiten, für die sie oftmals gar nicht ausgebildet wurden. Im Nachfolgenden wird skizziert, wie Führungskräfte und Unternehmen von einer Coachingausbildung profitieren können.
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Kennen Sie das schöne geflügelte Wort „Verschwende niemals eine Krise“? Krise haben wir gerade reichlich, wir sollten sie also nutzen, um etwas Neues zu wagen. Allerdings findet das Gehirn es ganz schön anstrengend, wenn es Altbekanntes ändern soll. Doch gerade in krisenhaften Zeiten wie diesen funktionieren alteingesessene Denkmuster nicht mehr. Man muss zwangsläufig neue Wege gehen. Ein neuer Weg, mit den Herausforderungen des Führens umzugehen, könnte eine Coachingausbildung sein. Die macht auch dem Gehirn Spaß!

Früher arbeitete man für eine Firma, ein Unternehmen, eine Marke – das war es, womit man sich identifizierte. Heute sehen sich die jüngeren Menschen erst einmal genau an, welche Leute in der Führungsetage arbeiten, ehe sie sich für einen Arbeitgeber entscheiden. Der Name der Firma steht längst nicht mehr an erster Stelle. Es ist deshalb auch für die Firmen interessant, sich für die Fortbildung ihrer Führungskräfte zu engagieren.

Was lernen Führungskräfte in einer guten Coachingausbildung?

Manche Führungskompetenzen sollten stärker in den Fokus rücken, wenn man will, dass Führung ein Erfolg wird, zum Beispiel Empathie, Kommunikation und Beziehungsgestaltung. Doch auch das altbekannte „Fordern und Fördern“ bekommt wieder mehr Relevanz als in den vergangenen paar Jahren. Beides sollte gekonnt gemacht werden, beim „Fordern“ genügt Druck allein nicht, um zu befriedigenden Ergebnissen zu kommen, und „Fördern“ liest sich auch einfacher, als es erfolgreich zu machen.

Wenn man jemanden entwickeln möchte, sollte man vorher genau verstanden haben, wo die vorhandenen Schwachstellen sind, welche Denkmuster dabei eine Rolle spielen und wie man sie verändern kann. Für das Fordern und Fördern, ist es nützlich, trainiert zu haben, wie eine profunde Problemanalyse durchzuführen ist. Warum genau läuft etwas nicht so, wie es soll? Warum performt ein Mitarbeiter nicht so gut, wie er könnte? Wo und wie muss ich als Führungskraft korrigierend einfgreifen?

Und wie sieht es mit dem „Fördern“ aus? Wertschätzung auf die „richtige“ Art rüberzubringen, ist oft genauso schwierig, wie kritisches Feedback auf die „richtige“ Art zu geben. Bei kritischem Feedback kommt es darauf an, es so zu formulieren, dass der Mitarbeiter sich nicht in seiner Persönlichkeit angegriffen fühlt, dass er das Feedback annehmen kann und dass er genau weiß, welches Verhalten kritisiert wird. Genauso muss der Mitarbeiter bei positivem Feedback genau wissen, wofür er gelobt wird. Positives Feedback, Lob für eine Leistung, ist für jeden wichtig, denn jeder möchte stolz sein, auf das, was er tut. Aber niemand, der ernsthaft an seiner Arbeit interessiert ist, freut sich über oberflächliche „Lobhudelei“ – sondern er will anerkannt werden für das, was tatsächlich gut ist! So, durch konkretes Benennen, vermittelt sich ehrliche Wertschätzung.

Führungskräfte können bei all ihren Aufgaben, die direkt mit Führung, sprich mit Kommunikation zu tun haben, stark von den Modellen der Transaktionsanalyse profitieren. Mit ihrer Kommunikationstheorie stellt die TA leicht verständliche, nachvollziehbare und äußerst praktikable Tools zur Verfügung, die sofort in der täglichen Arbeit umgesetzt werden können. Um Kommunikation, wie sie gelingt – und warum sie manchmal nicht gelingt – besser zu verstehen, bieten die Modelle der Transaktionsanalyse eine hervorragende Basis. Die Theorie der Ich-Zustände bildet die Grundlage für das Persönlichkeits-Modell der Transaktionsanalyse, das in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts von Eric Berne entwickelt wurde. Auf dem Persönlichkeitsmodell baut die Kommunikationstheorie der TA auf. Es beruht im Wesentlichen auf Bernes genauen Beobachtungen menschlichen Verhaltens. Das ist einer der großen Vorteile dieses Modells: es basiert eben nicht auf theoretischen oder philosophischen Annahmen darüber, wie der Mensch funktioniert und was menschliche Persönlichkeit ausmacht, sondern es gründet sich darauf, dass Berne als scharfer Beobachter genau registrierte, was er wahrnahm. Diese konkreten Verhaltensbeobachtungen brachte er anschließend in ein stimmiges und funktionierendes System. Die einfachen Konzepte, die er entwickelte, erwiesen sich als sehr geeignet, menschliches Verhalten zu verstehen.

Die Mitarbeitenden eines Unternehmens werden unter Umständen nicht alle begeistert sein, wenn Chefin oder Chef plötzlich andere Anforderungen an sie stellen. Manche werden sicherlich aufblühen, weil sie nun mehr Spielräume haben, um zu zeigen, was sie können. Doch es mag auch andere geben, die das alte Verhalten sehr viel bequemer fanden. Die kommentieren das geänderte Auftreten und die neuen Anforderungen vielleicht wenig schmeichelhaft und versuchen, die Führungskraft wieder in das alte Muster zu bekommen. Aussagen wie: „Früher haben Sie sich mehr für unsere Probleme interessiert!“ oder „Man kann gar nicht mehr mit Ihnen reden, für uns haben Sie ja keine Zeit mehr!“ fallen dabei in die Kategorie „Psychologische Spiele“. In der Coachingausbildung werden die Teilnehmer deshalb auch solche Konzepte - die Theorie der „Psychologischen Spiele“ kommt aus der Transaktionsanalyse – kennenlernen, um die Führungskräfte darin unterstützen zu können, wie sie in ihrem Arbeitsalltag damit umgehen können. Sich gar nicht erst in energieraubende Spiele verstricken zu lassen, macht die Arbeit bedeutend leichter. Hilfreich ist aber auch, wenn man weiß, wie man psychologische Spiele, die es immer und überall gibt (auch im privaten Kontext selbstverständlich), beenden kann.

Oft genug ist es zum Beispiel auch schon hilfreich, dass man mehr über die eigenen Kommunikationsmechanismen lernt. Es kann sehr hilfreich sein, um über die Lücke, die zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klafft, Bewusstheit zu erlangen. Man denkt zum Beispiel, man sei ganz freundlich und offen, wirkt auf Außenstehende aber eher streng und zugeknöpft. Man merkt schon gar nicht mehr, welchen Kommandoton man sich angewöhnt hat. Oder was man für freundliche Ironie hält, kommt bei anderen als Abwertung an, was man überhaupt nie wollte.

Gerade in krisenhaften Zeiten, in denen viele womöglich angstmachende Veränderungen auf Führungskräfte und Mitarbeitende zukommen, spielt Stress und der Umgang damit eine noch größere Rolle als ohnehin schon. Auch das ist ein wichtiger Teil einer Coachingausbildung, ebenso wie der konstruktive Umgang mit Konflikten.

Doch auch die systemischen Zusammenhänge all der Prozesse, die in einer Abteilung, einer Firma insgesamt ablaufen, zu verstehen, ist Teil der Coachingausbildung.

Das waren nun nur einige wenige Punkte, in welcher Weise Führungskräfte von einer guten Coachingausbildung profitieren können – mit Betonung auf „gut“. Denn dass sich das alles nicht in einem Wochenendseminar im Schnelldurchlauf lernen lässt, liegt auf der Hand. Es genügt ja auch nicht, all das einmal gehört zu haben – man muss es auch in einem wertschätzenden Umfeld trainieren. Und dazu gehört nun einmal Zeit. Aber diese Zeit zu investieren, lohnt sich, - für die Teilnehmenden und für die Firmen.

Was dieser Teilnehmer über den Nutzen der Coachingausbildung sagt, steht stellvertretend für viele Rückmeldungen, die wir im Laufe der mehr als zwanzig Jahre, die wir schon Coachingausbildungen durchführen, bekommen haben:

"Mich begeistert die Ausbildung total. Zunächst mal, weil ich für mich persönlich sehr viel mitnehme, sich viele Dinge in meinem Leben geändert haben. Da lösen sich Knoten, es gibt neue Handlungsoptionen, ich profitiere enorm davon. Es ist auch schön, immer wieder die Leute zu sehen, wir sind fast ein bisschen wie eine Familie geworden – indem man gemeinsam wächst, wächst man auch ein bisschen zusammen. Es ist total spannend, die anderen wiederzusehen, zu sehen, wie sie sich entwickelt haben. Beruflich war es mir als Teamleiter bei Daimler immer sehr wichtig, in junge Kollegen, junge Mitarbeiter zu investieren, und das jetzt viel professioneller zu tun, begeistert mich sehr. So viele Handwerkszeuge zu bekommen, so viel handlungsfähiger zu sein, ist großartig im Job. Zuerst dachte ich: „Oh je, bis ich das anwenden kann!“ Aber es funktioniert sehr schnell. Und jetzt mache ich oft die Erfahrung, dass jemand nach einem Gespräch mit mir sagt: „Nun habe ich neue Handlungsoptionen, das Gespräch hat mich weitergebracht!“ Das fühlt sich sehr gut an. Ich habe große Lust bekommen, noch mehr Coaching zu machen – noch mehr in Menschen investieren zu können."