Dabei hilft es, seinen eigenen Kommunikationsstil zu kennen und den jeweiligen Kommunikationsstil des Kunden zu erkennen. Damit kann man die Kundenkommunikation auf ein anderes Level bringen und eine noch bessere Beziehung zum Kunden herstellen. Denn die Kundenbeziehung ist häufig ein wichtiges, manchmal das wichtigste, Entscheidungskriterium bei den Kunden, egal auf welcher Ebene man spricht, denn die Produkte unterscheiden sich oft nur noch geringfügig voneinander. Wenn eine gute Beziehung zum Kunden gepflegt wird, werden Preise und andere Dinge vergleichsweise uninteressant, da das Vertrauen zum Verkäufer hoch ist, und der Kunde den gebotenen Service zu schätzen gelernt hat.

Bei allem, was Kommunikation betrifft, hat sich das Kommunikationsmodell der Transaktionsanalyse seit Jahrzehnten bestens bewährt. Die Transaktionsanalyse (TA) bietet Kommunikations-Tools, die leicht zu verstehen sind und sich sehr gut in den Arbeitsalltag auch eines Verkäufers integrieren lassen. Anhand des TA-Modells der „Ich-Zustände“ zum Beispiel können die verschiedenen Kommunikationsmuster und ihre Wirkungsweisen erkannt werden. Und die Kommunikationsregeln etwa veranschaulichen, wie Kommunikation funktioniert, und sind besonders hilfreich, wenn es um schwierige Gespräche geht.

Bedarfs- und Bedürfnisermittlung

Die Bedarfs- und Bedürfnisermittlung ist das Herzstück jedes Verkaufsgesprächs. Hier werden alle Informationen erfragt, die für den Verkauf nötig sind. Bei der Bedarfs- und Bedürfnisermittlung besteht die Möglichkeit Informationen zu gewinnen, die nicht mit dem direkten Verkauf zu tun haben, aber sehr nützlich für die Kundenpflege sind. Dazu stellt man natürlich viele Fragen. Doch sollte der Kunde niemals das Gefühl bekommen, „verhört“ zu werden. Besser sollte ein Gespräch zustandekommen, das für beide Seiten angenehm ist. Um nicht immer mit der gleichen Frage zu agieren, ist es ratsam, sich Varianten von Fragen zu überlegen. Da helfen die verschiedenen Fragetypen, wobei die „Offene Frage“ sicher die meistgebrauchte Frageform ist.

Offene Fragen sind Fragen, die Ihren Gesprächspartner öffnen, denn sie regen ihn an, mehr als „Ja“ oder „Nein“ zu antworten. Sie werden auch W-Fragen genannt, weil sie mit Fragewörtern wie z.B.

„Wie“, „Worauf“, „Was“, „Wie viel“... beginnen. Mit diesen sogenannten W-Fragen können Sie Ihren Kunden zum Reden anregen. Der Vorteil dieser Frageart liegt in der Informationsgewinnung. Hilfreich und förderlich sind diese offenen Fragen vor allem zu Beginn der Bedarfs- und Bedürfnisanalyse. Zudem regen Sie den Kunden zum Denken an.

Geschlossene Fragen hingegen erfordern zur Beantwortung nur ein eindeutiges „Ja“ oder „Nein“. Die Frage z.B.: „Haben Sie sich schon einmal Gedanken über Ihre IT gemacht?“ führt nicht wirklich weiter, wenn der Kunde sich entschließt, darauf mit  einem knappen „Ja“ oder „Nein“ zu antworten. Zur Informationsgewinnung eignen sich geschlossene Fragen also kaum. Sie sind aber angebracht, wenn man vom Kunden eine klare Entscheidung, bzw. eine klare Aussage im Sinne eines „Ja“ oder „Nein“ bekommen will. Im Verkaufsgespräch gibt es viele Situationen, in denen das wichtig ist: z.B. Wenn man wissen will, ob der Kunde jetzt Zeit hat oder nicht. Auch zur Absicherung von Informationen (z.B. Haben ich Sie richtig verstanden, dass Sie ..... brauchen) und als Entscheidungshilfe am Ende des Gesprächs sind geschlossene Fragen notwendig und verkaufsförderlich

Alternativfragen sind eine besondere Form der geschlossenen Frage, weil sich der Kunde auch hier für eine Seite entscheiden muss. z.B.: „Möchten Sie lieber XY oder XZ?“ Alternativfragen sind mit Vorsicht zu gebrauchen, weil sie ähnlich wie die Suggestivfrage als Manipulation verstanden werden können. Alternativfragen eigenen sich nur zur Unterstützung einer Entscheidung.

Bei suggestiv-Fragen handelt es sich um Fragen, die dem Kunden eine gewisse Meinung suggerieren sollen. Es sind Fragen mit manipulativem Charakter, da sie dem Befragten die Antwort schon vorgeben. Suggestivfragen sind im Kundengespräch am besten vollkommen zu vermeiden.

Am Ende der Bedarfs- und Bedürfnisanalyse fassen Sie alles Gehörte noch einmal kurz in eigenen Worten zusammen. So können Sie sicherstellen, dass Sie nichts vergessen haben und das gleiche Verständnis wie der Kunde haben. Wenn es ein Missverständnis gibt, kann es schon hier aufgelöst, bzw. geklärt werden.

CRA -Compelling Reason to Act

Der CRA ist ein wichtiger Punkt im Sales und somit auch für die Bedarfsanalyse von Belang. Wenn der CRA nicht wirklich klar ist, kann man eine tolle Lösung anbieten und der Kunde wird trotzdem nicht kaufen.

Der CRA ist der Zugpunkt, warum der Kunde etwas tun muss oder etwas haben will. Das kann auf unterschiedlichen Gründen basieren: Es kann sein, dass seine IT auf neuen Stand gebracht werden muss, die Performance nicht mehr wettbewerbsfähig ist oder etwas ganz anderes. Deshalb ist es wichtig das „underlying interest“, den wahren Grund, die persönliche Motivation des Kunden / Ansprechpartners zu analysieren. Diese können stark abweichen und nichts Direktes mit dem Kauf oder der Lösung zu tun haben. Trotzdem kann es der Hauptmotivator des CRA sein.

Wer ein gutes Produkt zu bieten hat und fit in den vorgestellten Punkten ist, wird mit Sicherheit als Verkäufer erfolgreich sein.

Was das im Führungsalltag bedeutet und wie man diese Werte gemeinsam mit dem Team umsetzt, erläutert Jasper Dehner, Trainer, Coach und Geschäftsführer der dehner academy in einem Vortrag am 22. September 2020 bei der L&D online Konferenz für Learning und Development Professionals.

Kostenlose Rgistrierung für die L&D pro online Konferenz

Lerntechnologien: Montag, 21. September 2020, 8:45 - 12:50 MESZ

Führungskräfteentwicklung: Dienstag, 22. September 2020, 8:45 - 12:50 MESZ

Future of L&D: Mittwoch, 23. September 2020, 8:45 - 12:50 MESZ

Learning Innovations: Donnerstag, 24. September 2020, 8:45 - 12:50 MESZ

Als Teilnehmer zugelassen wird ausschließlich die folgende Zielgruppe: • Learning & Development-Verantwortliche / Weiterbildungsverantwortliche • HR-/ Personalverantwortliche • Akademieleiter • Geschäftsführer und Bereichsleiter, die keine L&D-Produkten und Services anbieten • In-House Trainer von Unternehmen

Viele Mitarbeiter, besonders die guten, kündigen gerade ihre Jobs!!!!

Dieses Phänomen hatte ich nicht erwartet in einer Krise, wie wir sie gerade erleben. Doch es passiert! Aber warum?

Ich denke, dass viele Mitarbeiter durch den Lockdown und die Kurzarbeit zwangsläufig mehr Zeit für sich und die Familie hatten, was dazu geführt hat, mehr über die eigene Lebenssituation nachzudenken. Dabei wurden auch die vielen kleinen Unzufriedenheiten, die im Alltagsstress verdrängt und vergessen worden waren, ganz präsent. Unzufriedenheit über die Führung oder das Handeln der Firma war auf einmal deutlich spürbar. Oder man erkannte, vielleicht zur eigenen Überraschung, dass es tatsächlich ein Leben jenseits des Hamsterrads gibt. Auch nicht vorhandene, oder nicht gegebene, Entwicklungsmöglichkeiten traten plötzlich ins Bewusstsein. Die zusätzlich zur Verfügung stehende Zeit gab den Freiraum, sich darüber klarzuwerden, was man wirklich will.

Erschwerend kam noch das Verhalten des Managements in der Krisenzeit hinzu, welches häufig weit entfernt von optimal war.

Viele Unternehmen und Führungskräfte waren erst in eine Schockstarre geraten, um anschließend in blinden Aktionismus zu verfallen. Dabei wurden die Mitarbeiter vergessen. In mehreren Erfahrungsberichten, die ich hörte, wurde geschildert, dass die Mitarbeiter mit ihren Ängsten und Befürchtungen allein gelassen worden waren. Es fand kaum eine positive oder wertschätzende Kommunikation statt. Im Gegenteil, der Ton wurde, wahrscheinlich durchaus ungewollt oder unbewusst, schärfer, initiiert durch Unsicherheiten und Ängste der Führungskräfte und Unternehmen selbst. Doch das führt auch zu einer Demotivation der Mitarbeiter. Am 13. Juli 2020 titelte die „SZ“ im Wirtschaftsteil „Zoff auf Distanz“. In diesem Beitrag schilderte eine Mediatorin, wie sehr sich die Kommunikation in den Firmen durch die fehlende räumliche Nähe verschlechtert hat, dass man weniger „menschlich“ miteinander umgeht, wenn man nur im Chat miteinander kommuniziert, weil der Ton zwar sachlich, aber auch wenig respektvoll und wertschätzend sei, was dazu führe, dass die Mitarbeiter peu à peu den Bezug zum Unternehmen verlieren. Gerade in schwierigen Zeiten, wenn die Unternehmen und Führungskräfte besonders auf ihre Mitarbeiter angewiesen sind, ist es jedoch der unglücklichste Zeitpunkt, den man sich vorstellen kann, falsch zu reagieren.

Denn das Ergebnis ist häufig, dass sich die Mitarbeiter aktiv nach neuen Arbeitgebern umsehen. Und viele sind auch fündig geworden. Bei einem mir bekannten Unternehmen haben in einer Niederlassung von ca. 35 Mitarbeitern fünf innerhalb weniger Wochen gekündigt.

Ganz wie die Welt um uns herum, scheinen auch viele Mitarbeiter in einer großen Umbruchsstimmung zu sein - und haben erstaunlicherweise, trotz allgemeiner Unsicherheit, doch den Mut zur Veränderung. Gute Leute werden eben jederzeit gebraucht und deshalb auch gesucht. Der Fachkräftemangel, so die Einschätzung vieler Experten, wird sich nicht verflüchtigen, der wird uns erhalten bleiben.

Für Unternehmen und Führungskräfte heißt das „Aufgepasst!!!!“

Noch ist Zeit, die Weichen neu zu stellen. Führungskräfte benötigen einen erweiterten Führungsstil. Das erfordert neue Skills und Tools. Janina Kugel, von 2015 bis Anfang 2020 im Siemens-Konzernvorstand für Personal zuständig, schrieb am 20. Juni 2020 ebenfalls in der „SZ“: „Covid 19 zwingt Unternehmen und Führungskräfte, sich mit hoher Geschwindigkeit zu verändern. Um das zu schaffen, brauchen sie Empathie und ganz neue Qualitäten.“ Diese neuen Qualitäten stellt man allerdings nicht unter Beweis, indem man es am allerwichtigsten fehlen lässt, an Wertschätzung.

Eine ehrlich gemeinte Wertschätzung, die nicht, im wortwörtlichen oder übertragenen Sinne, zwischen Tür und Angel mal so eben geäußert wird, sondern die glaubwürdig kommuniziert wird, schafft jenes Arbeitsklima, das ein Unternehmen braucht, um die Krise zu meistern. Dazu noch einmal Janina Kugel: „Wenn Mitarbeiter so radikale Veränderungen erleben wie zurzeit, bedeutet dies immer auch eine große emotionale Belastung. Empathie und Flexibilität sind jetzt dringende Führungsqualitäten…Es ist ebenfalls Führungsaufgabe, lebendige Zukunftsvisionen zu entwickeln und einen klaren Weg zum Erfolg aufzuzeigen.“ Zu diesem Thema empfehle ich auch sehr die Artikel von Alice Dehner über „Der Weg aus der Krise - Shackleton 1 bis 4“ aus den Newslettern der letzten Monate.

Gute Führung war noch nie etwas, das man einfach aus dem Ärmel schütteln konnte

Führung auf Distanz ist erst recht eine Kunst – es genügt eben nicht, zu glauben, diesen Ausnahmezustand werden wir irgendwann überwinden und dann geht es weiter wie vorher. Um wirklich gut oder gar gestärkt aus der Krise hervorzugehen, müssen Führungskräfte sich der Herausforderung stellen, sich neue Führungsqualitäten und -Tools anzueignen.

Die Unternehmen sollten jetzt aber auch ihre Organisation insgesamt genau auf den Prüfstand stellen. An welchen Stellen sollte die Organisation entwickelt werden? Welche neuen Voraussetzungen ergeben sich durch die Digitalisierung? Es empfiehlt sich immer, einen Profi mit ins Boot zu nehmen, der die nötige Unterstützung dabei liefert, „out of the box“ zu denken.

Mehr Informationen finden Sie hier oder lassen Sie uns direkt darüber sprechen und vereinbaren Sie einen Termin mit uns.

Bis zu Corona waren Onlinetrainings oder Webinare von vielen nur selektiv eingesetzt worden. Durch Corona stellten viele Unternehmen fest, es geht doch. Auch Weiterentwicklungen wie das Online-Präsenz-Training machen es auf einmal möglich, so etwas wie eine Coaching-Ausbildung digital durchzuführen. Noch im November 2019 hätten viele Menschen die Meinung vertreten, dass das gar nicht geht, denn die Qualität würde darunter leiden oder man könne die Emotionalität nicht aufbauen. Doch Corona hat uns etwas anderes gelehrt – es ist nicht nur möglich, es funktioniert hervorragend! Fast wie bei einer Pendelbewegung schlugen die Argumente von zunächst hauptsächlich: „Es geht nur Face to Face“ jetzt teilweise zum anderen Extrem hin aus: „Alles digital“ machen zu wollen.

Trotzdem ist uns der persönliche Kontakt mit anderen Menschen wichtig, auf Dauer eben unersetzlich! Trotz digitaler Möglichkeiten bevorzugen wir nach wie vor die Kommunikation von Mensch zu Mensch, da wir Gestik und Mimik besser deuten können. Und wir können das Gegenüber berühren und die Ausstrahlung wahrnehmen.

Was bedeutet es für die Personalentwicklung und die Führung in der Zukunft, wenn wir feststellen, dass wir doch den persönlichen Kontakt wollen und sogar brauchen, trotz aller großartigen digitalen Möglichkeiten?  Es ist nichts mehr wie es war und wird auch nicht mehr so sein. Die Kapitel Personalentwicklung und Führung werden neu geschrieben werden müssen.

Was jetzt geschafft werden muss, ist der Spagat zwischen Digitalisierung und den sozialen Bedürfnissen nach physischem Kontakt. Unternehmen, die nur noch auf die Digitalisierung setzen, werden einen hohen Einbruch der sozialen Zufriedenheit der Mitarbeiter haben. Das darf man nicht vernachlässigen, denn der Faktor Mensch ist nach wie vor der Erfolgsträger in jedem Unternehmen. Wenn die Mitarbeiter zufrieden sind, sind auch die Leistung und die Produktivität besser.

Aber natürlich dürfen die Unternehmen auch die neue digitale Welt nach Corona nicht einstampfen oder auf den „alten“ Stand zurückführen. Nur wer die richtige Mischung von physischer Präsenz und Digitalisierung hinbekommt, wird die Krise erfolgreich bewältigen.

Viele Unternehmen stoßen jetzt eine Organisationsentwicklung an. Gerade in Zeiten wie jetzt, die unsicherer nicht sein könnten, ist der richtige Moment. Die Unternehmen, die sich und ihre Mitarbeiter jetzt neu organisieren, werden die Krise deutlich besser überstehen, als die, die hoffen, dass es einfach irgendwie weitergehen wird. Wer sich nicht weiterentwickelt, bleibt nicht einfach nur stehen, er geht unter!

Organisationsentwicklung: Ein Schlüssel zum Erfolg in Krisenzeiten.

Wertschätzende Kommunikation beginnt mit einem einfachen Danke an die Mitarbeiter, die jetzt noch die Stellungen halten. Doch die Wertschätzung zeigt sich auch darin, dass von Führungsseite jetzt noch klarer und zielgerichteter kommuniziert wird. Informationen bewusst zurückzuhalten oder etwas zu beschönigen, weil man die Mitarbeiter „nicht beunruhigen“ will, ist eine denkbar schlechte Strategie. Denn in jedem Unternehmen gibt es eine undichte Stelle, dann sickern Fehlinformationen und Gerüchte durch, die eine verheerende Wirkung entfalten können. Vertrauensverlust in die Geschäftsführung können Sie gerade in einer Krise gar nicht brauchen!

Eine schlechte Strategie ist es auch, die Kommunikation überhaupt auf ein Minimum herunterzufahren. Denn auch dadurch stellt sich keineswegs ein Gefühl von wertgeschätzt werden bei den Mitarbeitern ein. Viele, die jetzt im Homeoffice arbeiten, entwickeln leicht die Angst davor, „abgehängt“ zu sein, nichts mehr mitzukriegen, womöglich auf einer Abschussliste zu stehen. Dem kann nur mit mehr Kommunikation entgegengewirkt werden, nicht mit weniger. Auch in den Fällen, in denen die Führungskräfte zwar im Homeoffice sind, viele Mitarbeiter aber an „vorderster Front“ arbeiten müssen, darf auf keinen Fall mit Wertschätzung gespart werden – auch dann nicht, wenn Chefin oder Chef der Kopf raucht vor lauter Sorgen und das Gefühl sich einschleicht, keine Kraft dafür zu haben, nun auch noch massenhaft Lob zu verteilen. Ohne Wertschätzung und Kommunikation fühlen sich viele Mitarbeiter nur noch als „Bauernopfer“, dabei halten sie doch den Betrieb aufrecht. Nicht anerkannt zu werden, schlägt sich auf die Moral und die Zufriedenheit nieder.

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter auch dann, wenn Sie wissen, morgen müssen Sie womöglich etwas ganz anderes verkünden. Die Mitarbeiter können mit klaren Entscheidungen, selbst wenn die sich aus gegebenem Anlass täglich ändern müssen, besser umgehen als mit Schweigen.

In dieser Situation ist es aber auch nötig, offen zuzugeben, wenn man noch keine Lösung für Probleme oder die Situation gefunden hat, aber glaubhaft zu machen, dass man daran arbeitet. Wichtig ist immer und immer zu informieren, auch über vermeintliche Kleinigkeiten. Die Mitarbeiter möchten auf dem Laufenden sein. Und wenn es mehrere Optionen gibt, wie man mit einer Situation umgehen kann, sollte man auf jeden Fall die Kommunikation mit den Mitarbeitern suchen und auf deren Stimmen und Vorschläge hören. So können Sie vielleicht gemeinsam Lösungen finden, die für alle wenigstens erträglich sind. Die Mitarbeiter sind vielleicht besser darin, kreative, möglichst ansteckungsfreie Schichtpläne zu entwickeln als Sie. Und wenn Sie können, dann „schenken“ Sie Mitarbeitern doch Arbeitsstunden, die jetzt ohnehin nicht abgeleistet werden können – es wird auch wieder eine Zeit nach Corona geben, dann erhalten Sie diese Stunden von motivierten Mitarbeitern, die sich von ihren Chefs nicht im Stich gelassen fühlten, doppelt und dreifach zurück.

Natürlich ist Kommunikation in einer Krise nicht einfach für die Geschäftsführung und Führungskräfte. Dafür gibt es aber Profis, Coaches, die sich mit Krisenkommunikation auskennen. In solchen schwierigen Zeiten empfiehlt es sich, in diese Unterstützung zu investieren, denn so kommen Sie sehr viel besser über unebenes Gelände. Wenn die Geschäftsführung und die Führungskräfte den Weg einer professionellen Kommunikation wählen, wird das von den Mitarbeitern mit Verständnis, Loyalität und -im Bedarfsfall – freiwilliger Mehrarbeit belohnt.

Wie kann man die Mitarbeiter mitnehmen?

Kommunizieren, kommunizieren und nochmal kommunizieren! Um die Mitarbeiter ins Boot zu holen, wie es so schön heißt, muss man ihnen genau erklären, wohin die Reise eigentlich geht, was das für sie bedeutet und welche Aufgaben sie dabei zu erfüllen haben. Wenn man den Mitarbeitern transparent macht, was geplant ist, um die Firma weiterzuentwickeln, und sie über keinen Punkt der Strategie im Unklaren lässt, hat man die größte Chance auf Zustimmung.
In der Organisations-Entwicklung gibt es inzwischen einen soliden Handwerkskasten voll Werkzeug, wie man mit den Mitarbeitern einen Change-Prozess anpackt, als da zum Beispiel sind future search, world café, oder open space. All das sind Möglichkeiten, den Mitarbeitern eine Plattform zu bieten, auf der sie offen über ihre Ängste sprechen können und wo sie die Erfahrung machen, dass ihre Befürchtungen ernst genommen werden, auch wenn sie den Initiatoren des Wandels möglicherweise irrational erscheinen. Nur durch ein ernsthaftes Eingehen auf die Mitarbeiter vermittelt man ihnen die nötige Sicherheit, um sie offen zu machen für die neue Unternehmensstrategie.

Aber warum?

Unternehmen und Firmen, die in der Krise um das Überleben kämpfen, haben drei Möglichkeiten, um eine Krise zu überstehen.

1. Sie sparen. Gespart wird an Personal, Geschäftsreisen oder Gehaltserhöhungen. Quasi überall, wo man sparen kann. Das hat zur Folge, dass die Mitarbeiter mit chronischer Angst zur Arbeit gehen und aus diesem Grund selten ihre volle Leistung abrufen können. Sparen scheint nicht die beste Möglichkeit zu sein. Es kommt noch hinzu, dass eine dünne Personaldecke für Stress und Druck sorgt, ebenfalls ein Grund für Ausfälle bei den zu wenigen Mitarbeitern. Der Nachteil: Für gewöhnlich verliert man genau die Mitarbeiter, die man am dringendsten braucht.

2. Sie machen mehr von dem, was sie bisher schon gemacht haben. Das ist beliebt bei Unternehmen, bei denen das Konzept in der Vergangenheit einmal funktionier hat. Doch das hilft in der Krise meist auch nicht weiter. Schon gar nicht, wenn es in der jüngsten Vergangenheit auch nicht den gewünschten Erfolg gebracht hat. Mehr vom Bisherigen bedeutet meistens, den Vertrieblern die Hölle heiß zu machen, damit sie noch mehr Anstrengungen auf sich nehmen, um Umsatz einzubringen. Der Nachteil: Es fördert die Entwicklung von Resignation „Es hilft doch eh alles nichts!“

3. Sie beginnen mit einer professionellen Organisationsentwicklung und achten darauf, dass es schnell zu einen „Quick win“ kommt.

Warum sollte eine Organisationsentwicklung helfen?

Bei einer Organisationsentwicklung betrachtet man mehrere Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln, man hinterfragt Prozesse und zu guter Letzt entwickelt man eine neue Kultur, die für Motivation und Veränderung sorgt.

Wenn man einen Organisationsentwicklung in Krisenzeiten durchführt, dann gibt es einige Punkte zu beachten, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Ein ganz wichtiger Punkt ist, Sie brauchen ein sehr konkretes Ziel!  Oft wird hier der Fehler gemacht, dass ein Ziel lautet: „Wir wollen mehr Umsatz machen“. Ein solches Ziel ist viel zu schwammig und einseitig. Es gibt keine Richtung vor und entwickelt keine Sogwirkung. Umsatz muss eh gemacht werden – was also soll an „mehr Umsatz“ motivierend sein?

Das Ziel sollte viel konkreter sein und sich nicht nur auf das Monetäre beziehen. In Zeiten der Krise schauen wir immer aufs Geld. Aber Geldverdienen ist ein Ergebnis aus sehr guter Teamarbeit, Marketing, niedriger Fehlerquote und gelungener Umsetzung, um nur ein paar Faktoren zu nennen. Wenn man die Ziele und die Organisationsentwicklung auf diese und weitere Faktoren ausrichtet, dann bekommt der „Umsatz“ seine große Chance.

Der erste Schritt zu einer Organisationsentwicklung in Krisenzeiten ist also die Definition eines ganz konkreten Zieles. Das Ziel sollte einstimmig auf der Geschäftsführer -Ebene beschlossen werden und allen klar sein.

Der zweite Schritt ist mindestens genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger: Die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sollten voll umfänglich informiert werden. Der alte Spruch hat nichts von seiner Gültigkeit eingebüßt – Betroffene zu Beteiligten machen! Zu oft wird der Fehler gemacht, dass nicht alle Mitarbeiter informiert werden. Man hat die Befürchtung, dass, wenn man alle Informationen gibt, die Mitarbeiter die Organisationsentwicklung nicht mittragen. Erfahrungen aus hunderten von Organisationsentwicklungen haben genau das Gegenteil gezeigt. Je besser die Mitarbeiter informiert sind, desto besser gelingt eine Organisationsentwicklung.

Organisationsentwicklung ist oft mit Ängsten verbunden. Die Ängste der Mitarbeiter müssen immer ernst genommen werden. Je ängstlicher Mitarbeiter oder ein Team sind, desto mehr werden sie versuchen, sich unentbehrlich zu machen. Das bedeutet zum Beispiel, Informationen und Know-How werden gebunkert und nur widerwillig preisgegeben. Das wiederum kann ganze Prozesse ins Stocken sogar zum Stillstand bringen.

Klassische Ängste sind zum Beispiel: Verlust des Jobs, Verlust der Position (des Ansehens), neue Aufgaben, bei denen sich der Mitarbeiter noch nicht auskennt, neues Büro oder unbekannte Kollegen. Die Liste der Möglichkeiten ist lang. Diese Ängste und Befürchtungen muss man ernst nehmen, auch wenn sie unbegründet sind.

Eine sehr gute Methode, mit den Befürchtungen und Ängsten umzugehen, ist ein „World Café“ einzuführen. Dort können sich die Mitarbeiter und die Führungskräfte austauschen. Wenn solcherart Transparenz hergestellt wird, kann die Geschäftsführung Ängste, Befürchtungen und Horror-Fantasien zerstreuen. Ist das geschafft, kann man hervorragend die Organisationsentwicklung starten.

Was steckt hinter der Reserviertheit gegen Fortbildung? Nur Bequemlichkeit oder Zeitmangel? Oder ist es eine Befürchtung, man könnte vor Kollegen eine Schwäche zeigen? Ist es die Sorge, sich eingestehen zu müssen, dass ein einzelner Punkt von einem Kollegen besser abgedeckt wird? Oder ist es die Ungewissheit, was in einer Supervision für Coaches passiert? (Sie möchten es wissen, klicken Sie hier)

Viele Unternehmen und Konzerne erkundigen sich aktiv, ob deren externe Coaches regelmäßig an Supervisionen teilnehmen. Kein Nachweis kann schon zum Ausschluss führen. Verbände wie der DBVC empfehlen es sehr, dass Coaches sich weiterbilden und sich supervidieren lassen. 

Hier finden sie ein paar Ideen: Weiterbildung für Coaches

Doch dass Softskill Themen wie zum Beispiel Führung oder Vertrieb auf einer digitalen Basis geschult werden sollen, wie das jetzt vermehrt gefordert wird, bringt keinen Nutzen. Trainings, die in diesen Bereichen nur auf die Digitalität setzen, lassen außer Acht, dass dabei der Komplexität menschlichen Verhaltens viel zu wenig Rechnung getragen wird. Wie soll man so wichtige Faktoren wie z.B. Intuition digital trainieren? Die theoretischen Inhalte werden vermittelt und anhand von Beispielen erklärt, teilweise auch trainiert, doch diese Trainings und diese Wissensvermittlung laufen  absolut mechanisch ab. Dies hat zur Folge, dass die gelernten Inhalte auch nur mechanisch angewendet werden. Vergleichen lässt sich das mit dem Training eines Leistungssportlers, zum Beispiel einem Skirennläufer. Wenn man dem anhand von Software eine neue Technik vermittelt, wird er diese auch nur mechanisch abrufen können. In dem komplexen Zusammenspiel von Bewegungsablauf, Schneebeschaffenheit, Wetter, Geschwindigkeit und Tagesform wird diese neue Technik keineswegs die Leistung steigern – im Extremfall sogar schmälern. Was der Rennläufer benötigt, sind viele unterschiedliche Eindrücke, während er trainiert, insbesondere das Erleben der Umsetzung in den verschiedenen Situationen, so dass die neue Technik intuitiv abgerufen werden kann.

Um Verhalten weiter zu entwickeln benötigen wir mehr als nur einen mechanischen Ablauf, bzw. emotional reduzierte Beispiele.
Wenn wir uns die neuen Technologien im Training zu Nutzen machen wollen, dann immer als Kombination aus digitalem Lernen und „Face to Face“ Training. Um Teilnehmern schon einmal die Theorie und die ersten Feldversuche zu vermitteln, kann eine digitale Plattform sehr unterstützend sein – wenn die Teilnehmer  überhaupt genügend Eigenmotivation dazu aufbringen, zu Hause im Alleingang zu üben. Auch diese Schwierigkeit sollte nicht vergessen werden. Doch wenn das gegeben ist, können sich die Teilnehmer in ihrem eigenen Zeitfenster vorbereiten und haben damit für das Training schon Vorkenntnisse erworben. Das bietet den Vorteil, dass im „Face to Face“ Training schneller an konkreten Situationen gearbeitet werden kann, die von den Teilnehmern eingebracht werden. Hierbei wird dann die vorab erlernte Theorie mit Praxisbeispielen verknüpft. Die Teilnehmer lernen, die abstrakte Theorie auf Ihre Persönlichkeit und ihr Arbeitsfeld anzupassen, so wie sich der Rennläufer die neue Technik auf dem Berg und im simulierten Trainingswettkampf aneignet und lernt, diese in verschiedenen realen Renn-Situationen abzurufen. Oder eben wie eine Führungskraft oder ein Vertriebsmitarbeiter nach einem guten Training in der Lage sind, die Theorie intuitiv in den Alltag einfließen zulassen.  

Das bedeutet, wir sollten im Trainingsbereich genau betrachten, wie wir das jeweilige Training gestalten – digital, Face to Face oder in einer Kombination aus beiden. Das hängt immer von den Inhalten ab. Wir sollen uns nicht  zum Glauben verleiten lassen, dass sich alle Trainingsinhalte auch digital vermitteln lassen.