Aber – ja, es gibt ein Aber (zum Glück, möchte man hinzufügen) – aber es gibt auch einen Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und dem, was einem in den Schoß fällt. Und während wir keinerlei Einfluss auf des Geschickes Mächte haben, an unserer inneren Haltung können wir arbeiten. Ist vielleicht nicht einfach, aber machbar. (Wenn Sie einen guten Coach brauchen, wissen Sie ja, wo Sie einen finden…)

Wer glaubt, ein Glückspilz zu sein, erlebt tatsächlich mehr „glückliche Zufälle“, und das liegt an seiner Offenheit. Wer extravertiert ist, der ist offener zum Beispiel Fremden gegenüber und lernt deshalb mehr Menschen kennen, die ihm zu einer glücklichen Chance verhelfen können, kommt dadurch auch häufiger in den Genuss nützlicher Informationen und sieht einfach mehr. Das erstreckt sich so weit, dass bei einer Studie zu diesem Thema diejenigen, die sich selbst als Glückspilze bezeichneten, deutlich häufiger einen auf dem Weg zum Versuchsraum ausgelegten Geldschein fanden als die „Pechvögel“, die ihn regelmäßig übersahen.

Offenheit macht sich aber auch noch in anderer Hinsicht bemerkbar. Wer offen ist, kann mehr Unsicherheit und Widersprüche aushalten, legt dadurch andere Menschen nicht sofort fest und erhält sich so die Möglichkeit, sehr interessante und hilfreiche Personen kennenzulernen, die ihm völlig „unverhofft“ eine glückliche Chance bieten. Wer offen ist, der bleibt flexibel in seinem Denken und Handeln, der ist bereit, auch Umwege zu gehen, genau die Umwege, die ihn „ganz zufällig“ zu dem bringen, was sein Leben bereichert. Dieses zufällige Finden einer Kostbarkeit wird im Englischen mit „serendipity“ bezeichnet. Sehr viele nützliche Erfindungen sind ebenso der „serendipity“ zu verdanken wie Fortschritte in der Wissenschaft, erinnert sei an Penicillin, die Röntgenstrahlen, Mikrowellenherde und Aspirin, um nur einige zu nennen.

Zufälle, Umwege – und was ist jetzt mit den Zielen? Wenn man ein Ziel einmal für sich erkannt und in einer Zielvision beschrieben hat, dann muss man es auch wieder loslassen können und nicht verbissen hinterher hecheln. Ein Ziel zu haben, öffnet einem die Augen für das, was sich „zufällig“ ergibt, wenn man sich auf den Weg macht – wer gar kein Ziel hat, bemerkt die Wegweiser erst gar nicht. Aber wer nur engstirnig um seinen Erfolg kämpft, verliert die spielerische Leichtigkeit, das mindert nicht nur die Lebensfreude, sondern auch die Chance für „glückliche Zufälle“ – wer verbissen dem Glück hinterherjagt, dem kann nichts in den Schoß fallen.

So löblich eine Eigenschaft wie zielstrebiges, geschäftsmäßiges, konzentriertes Handeln sein mag - wenn es jedoch dazu führt, dass man blind wird für das, was neben dem angestrebten Ziel liegt, verhindert es schlichtweg den „glücklichen Zufall“ – denn man sieht die angebotenen Chancen nicht mehr. Sehr anschaulich wurde das in einem Experiment dokumentiert, in dem die Teilnehmer angewiesen wurden, die Fotografien zu zählen, die sich in einer Zeitung befanden, die sie vom Versuchsleiter bekamen. Es waren genau 43 Fotografien in der Zeitung, und das fanden die Teilnehmer natürlich in wenigen Minuten des Blätterns und Zählens heraus. Was die allermeisten vor lauter angestrengtem Arbeiten nicht sahen, war die große Überschrift, die sich bereits auf der zweiten Zeitungsseite befand „Hören Sie auf zu zählen. Es befinden sich genau 43 Fotos in der Zeitung!“ Und genauso übersahen sie eine halbseitige Anzeige ein paar Seiten weiter, in der es hieß „Hören Sie auf zu zählen! Sagen Sie dem Versuchsleiter, Sie hätten diese Anzeige gesehen – und kassieren Sie hundert Pfund Belohnung dafür.“ Für den Psychologen Richard Wiseman von der University of Hertfordshire, der dieses Experiment durchgeführt hat, lautet die Schlussfolgerung daraus: Es lohnt sich, gelegentlich den vorgezeichneten Weg zu verlassen. Wer sich zu sehr auf eine Aufgabe oder ein Ziel fixiert, übersieht vieles.

Eine gute Möglichkeit, sich diese Offenheit für Chancen zu erhalten oder wieder anzutrainieren, ist: Neugier. Wer neugierig ist, der verharrt nicht in festgefügten Verhaltensweisen, in der ausgetretenen (und bequemen) Routine, der lässt sich auf Neues, Ungewohntes und manchmal auch Riskantes ein – holt sich dadurch zwar gelegentlich auch eine blutige Nase, öfter aber unerwartete Erfolge, neue Horizonte, bereichernde Erlebnisse, mehr Glück und Lebenszufriedenheit. Interviews mit alten Menschen haben es gezeigt: Am Ende des Lebens werden nicht die Fehler bedauert, die man gemacht hat, sondern all die verpassten Gelegenheiten, die Chancen, die man nicht ergriffen hat. Wer vor einer „riskanten“ Entscheidung steht, kann sich fragen: „Was ist das Schlimmste, das dabei passieren kann? Und wie wahrscheinlich es, dass dieses Schlimmste eintrifft? Welche Entscheidung, welche Handlungsalternative würde ich in der Zukunft eher bereuen? Lohnt es sich nicht doch, ein wenig Zeit, Angst oder Stress zu riskieren, für das, was sich mir da bietet?“

Neugier und Offenheit als Grundhaltung dem Leben gegenüber öffnen dem „glücklichen Zufall“ die Tür. Wie kann man der Neugier auf die Sprünge helfen, wenn sie, aus Altersgründen oder warum auch immer, schon ein bisschen schwächelt? Auch da hat die psychologische Forschung eine Erkenntnis beizusteuern: Machen Sie mal etwas, von dem Sie glauben, dass es gar nichts für Sie ist. Handarbeiten sind spießig, langweilig und doof? Dachte ein 18jähriger Bodybuilder auch, als er zu Versuchszwecken zu einem 90-minütigen Häkelkurs verdonnert wurde. Und erfuhr doch Überraschendes: Häkeln ist ganz schön anstrengend für die Finger, selbst für einen Bodybuilder – es ist eine anspruchsvolle, fast meditative Tätigkeit, bei der ihm die Zeit wie im Flug verging – wenn man es richtig macht, kann man sich damit sogar selbst Flipflops herstellen! Womit er auch sofort anfing! Ein Klassik-Freund wurde zum Besuch eines Heavy-Metal-Konzerts verpflichtet, ein Sportmuffel zum Jogging und so weiter. Erstaunlicherweise fanden die Forscher in einer Befragung nach einigen Monaten heraus, dass viele der Probanden später freiwillig mit dem weitermachten, was sie ohne das Experiment niemals begonnen hätten.

Voraussetzung dafür, davon zu profitieren, dass Sie etwas für Sie „Artfremdes“ in Angriff nehmen, ist lediglich Ihre Bereitschaft, sich auf die Erfahrung wirklich einzulassen, auch wenn Sie sich etwas ausgesucht haben, das Sie als völlig langweilig befürchten, oder das Sie bisher ganz abseitig fanden, und dass Sie drei neue und interessante Aspekte finden wollen, die Sie hinterher aufschreiben oder jemandem erzählen. Nehmen Sie sich die Freiheit, mal etwas Verrücktes zu tun – es klingt doch gar nicht so schwer! Und wer weiß, welche glücklichen Zufälle sich daraus ergeben…

Fünf Jahre – lang genug, aber trotzdem schnell vorbei

Wenn man nicht zu den Menschen zählt, die aufgrund ihres Talents oder besonderer Vorlieben haargenau wissen, was ihren Lebensmotor antreibt, muss man, um diesen Eigen-Impuls zu entwickeln, allerdings ein bisschen Arbeit in eine geeignete Technik investieren. Eine solche geeignete Technik ist zum Beispiel, sich zu fragen, wie man sich das eigene Leben in etwa fünf Jahren vorstellt – und zwar das gesamte Leben, nicht nur den beruflichen Teil. Oft ist es jedoch gar nicht so einfach, sich diese Frage zu beantworten, denn die meisten Menschen mögen eben nicht nur eine Sache oder Tätigkeit gern, es gibt also mehrere Möglichkeiten, die reizvoll sind.  Außerdem sind da immer noch die Erwartungen und Ansprüche, die andere an einen haben, die man vielleicht, ohne es so recht zu merken, übernommen hat und für eigene Wünsche hält. Oder man ist so daran gewöhnt, in schon gespurten Bahnen zu laufen, dass man verlernt hat, eigene Wünsche zur Kenntnis zu nehmen.

Deshalb hat es sich als nützlich erwiesen, Szenarien zu entwickeln, die man schriftlich festhält. Wir schreiben hier bewusst „Szenarien“ im Plural. Denn häufig ist es so, dass man eine gewisse Grundidee hat, wo man hinmöchte, aber noch nie wirklich überprüft hat, ob das Verlangen, da hinzugelangen, tatsächlich ausreichend Energie erzeugt, sodass man die nötigen Mühen dafür auf sich nimmt. Erst wenn man verschiedene Visionen davon, wie das eigene Leben in fünf Jahren aussehen soll, schriftlich festhält, kann man feststellen, welche Version einen tatsächlich begeistert.

Wenn Sie Ihre Visionen schriftlich in ganzen Sätzen festhalten, werden Sie sehr schnell spüren, welche tatsächlich lebendig und mit Kraft geschildert werden und welche eher trocken und dürftig zu Papier gebracht werden. Gehen Sie dabei unbedingt ins Detail! Schildern Sie alle Ihre Lebensumstände, lassen Sie keinen Bereich aus, Privatleben, Berufsleben, Wohnen, Freizeitgestaltung, finanzielle Verhältnisse, Reisen, Fortbildung, beschreiben Sie all das so, als ob es bereits eingetreten wäre.

Verschiedene Szenarien zu entwickeln kostet zwar etwas Zeit, aber Sie werden merken, dass es sich lohnt, wenn klar wird, dass einiges von dem, was Sie für wünschens- und erstrebenswert hielten, im Grunde genommen gar nicht Ihren eigentlichen Bedürfnissen und Wünschen an Ihr Leben entspricht. Die Super-Karriere brächte womöglich Ihr Familienleben in Gefahr, oder eine Familie zu gründen ist eigentlich der Wunsch Ihrer Mutter und nicht Ihrer. Sich darüber klarwerden, was man wirklich will, könnte Konflikte auslösen. Lassen Sie sich durch solche möglichen Konflikte nicht abschrecken. Es ist Ihr Leben. Nur das, was Ihnen wirklich wichtig ist, macht Sie zufrieden! Und nur Visionen, die Sie im wahrsten Sinne des Wortes begeistern, setzen genügend innere Energien frei, um das Ziel auch zu erreichen. Nur das, was Sie wirklich begeistert, entwickelt den Sog, der Sie auch über Hürden bringt.

Während Sie Ihren Idealzustand suchen und auch wenn Sie ihn gefunden haben, lassen Sie sich nicht durch Ihre „Vernunft“ ausbremsen! Die ist nämlich schnell bei der Hand mit den vermeintlich vernünftigen Bedenken: „Wie soll denn das gehen? Das ist doch völlig unrealistisch!“ Aber solche Gedanken bewirken lediglich, dass man sich selbst entmutigt. Das können Sie nicht brauchen! Genauso wenig wie die Bedenkenträger in Familie und Freundeskreis – weshalb Sie sehr genau überlegen sollten, mit welchen Menschen Sie über Ihre Pläne sprechen wollen und mit welchen besser nicht. Die können Sie hinterher, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben, immer noch überraschen. Aber mit Menschen zu sprechen, die an Sie glauben, die offen sind, die Sie ermutigen, das kann sehr unterstützend sein.

Fangen Sie nicht mit den Details an!

Wenn Sie sich zwei oder drei Szenarien ausgemalt haben, sollten Sie sie ein wenig ruhen lassen, dann einen zweiten Blick darauf werfen, vielleicht noch etwas ergänzen oder ändern, bis Sie sich schließlich für die entscheiden bei der Sie spüren, dass sie wirklich Energie besitzt. Jetzt ist es Zeit, sich an den zweiten Schritt machen, der darin besteht, Wege zu finden, wie Sie Ihr Ziel erreichen können. Dass Sie am Anfang der Arbeit noch nicht wussten, welches der richtige Weg zur Zielerreichung sein würde, bedeutet nicht, dass es keinen gäbe! Es heißt einfach nur, dass Sie ihn suchen müssen. Gehen Sie bei Ihrer Suche methodisch vor. Das bedeutet, gehen Sie vom Großen zum Kleinen. Wenn Sie von Berlin aus zur dehner academy nach Konstanz wollen, fangen Sie schließlich auch nicht mit dem Konstanzer Stadtplan an. Sie suchen zunächst die Autobahnen, dann die Ausfahrt, dann die Bundesstraße, dann erst die Theodor-Heußstraße und letzten Endes den Parkplatz.

Legen Sie also die großen Schritte fest und brechen Sie diese nach und nach herunter in immer kleinere Schritte, bis Sie sie in so handlichen Stücken haben, dass Sie ganz konkrete Aufgaben daraus machen können, bei denen Sie nur noch überlegen müssen „Wann mache ich das?“ und nicht „Wie mache ich das?“. Überprüfen Sie sich dabei immer wieder selbst: „Wenn ich diese Schritte gegangen bin, komme ich dann meinem Ziel näher (beziehungsweise habe ich es erreicht) oder fehlt noch etwas?“

Elektronische Hilfsmittel

Die oben genannte Planung lässt sich auf dem Papier machen, einfacher ist es jedoch mit elektronischer Hilfe. Es gibt eine Menge Apps, die sich sehr gut als Planungsinstrumente eignen, und wenn man gar keine Lust auf Apps hat, taugt auch der Gliedermodus bei Word, den man beim Punkt „Ansicht“ findet, um eine Planung aufzustellen.

Wer sich einer App bedienen möchte, könnte zum Beispiel „Todoist“ wählen, die auf allen Plattformen läuft, sehr einfach zu bedienen ist und einen guten Überblick bietet, welche Aufgaben man wann erledigen will.

Für ein Vision Board eignet sich free form sehr gut, bei dem ich allerdings nicht weiß, ob es auch auf anderen als Apple Geräten läuft.

Auch eine Kanban-Methode empfiehlt sich als Planungsinstrument. Ein klassisches Instrument dafür ist „Trello“, das auf allen Plattformen läuft. Es hat aus meiner Sicht jedoch den Nachteil, dass man immer jedes einzelne Projekt durchgehen muss und keinen „Heute“- Überblick bekommt. Ich finde „TickTick“ besser zum Arbeiten, es bietet bessere Möglichkeiten, man kann, wenn man das möchte, auch andere Menschen in die Planungen mit einbeziehen, man kann Aufgaben kommentieren, Dateien mit aufnehmen und bietet auf der Startseite die Möglichkeit zu sehen, wer welche Aufgabe heute erledigen will.

Die Kanban-Technik zeichnet sich insgesamt dadurch aus, dass man mehr visuell arbeiten kann, man hat etwa verschiedene Spalten wie z.B. Back-Log, in dem alles verzeichnet ist, was überhaupt zu tun ist, die nächste Spalte könnte „To Do“ sein, die alles auflistet, was man in nächster Zeit anpacken will, und die immer erst dann wieder aufgefüllt wird, wenn sie weniger als etwa sechs Items umfasst, dann die Spalte „In Arbeit“, die zeigt, was aktuell dran ist, man kann auch eine Spalte machen „Warten auf“ für alles, was man von außen braucht, bevor man selbst weitermachen kann, z.B. Genehmigungen oder Rückmeldungen von anderen etc. Die Aufgaben in diesen Spalten wandern von links nach rechts, bis sie zum Schluss in der Spalte „Erledigt“ landen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und viel Erfolg beim Gestalten Ihrer Zukunft!

Der erste Schritt, um mehr Stress-Resilienz zu gewinnen, besteht darin, herauszufinden, was genau Ihren inneren Druck erhöht. Nein, es geht nicht darum, herauszufinden, welche äußeren Belastungen Sie am meisten stressen: Geschenke besorgen, Plätzchen backen, Christbaum schmücken, sich gegen Schwiegermamas Besuch wappnen. Diese Faktoren sind ja meist schnell identifiziert. Es ist viel wichtiger, bei sich selbst zu erkennen, welche inneren Mechanismen angesprungen sind, sodass Sie sich anschließend gestresst und unter Druck fühlen. Die Transaktionsanalyse hat solche Mechanismen sehr genau und lebensnah beschrieben – vielleicht erkennen Sie ja das eine oder andere davon wieder.

Die sogenannten Antreiber aus der Transaktionsanalyse sind Handlungsanweisungen, die (hauptsächlich) die Eltern ihren Kindern mit auf den Weg gegeben haben, entweder, weil sie selbst schon solche inneren Antreiber besitzen, oder um damit ganz bestimmten Schwierigkeiten, die ihnen die Kinder machen, zu begegnen. Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, hat fünf Antreiber formuliert:

Bei den Antreibern gibt unterschiedliche Grade an Intensität, manche wirken sich kaum, andere verheerend aus. Antreiber, entweder einzeln oder als Kombination mehrerer Antreiber, sind die eigentliche Ursache für den inneren Stress, denn sie setzen den Menschen unter Druck, der als Folge davon gereizt, unwirsch oder unfreundlich reagiert (Weihnachten ist im Eimer!), oder Fehler macht, was zu neuen Schwierigkeiten führt (Wo kriege ich auf die Schnelle eine neue Weihnachtsgans her?). Je mehr Antreiber zusammenwirken, desto höher wird auch der Stress. Die unterschiedlichen Antreiber können durchaus auch in Konflikt miteinander geraten und die innere Spannung dadurch noch weiter erhöhen.

Dass Antreiber irgendwann verinnerlicht wurden, bedeutet nicht, dass sie auch immerzu aktiv sind. Um einen Antreiber zu aktivieren, braucht es bestimmte auslösende Situationen: Der Christbaum ist schief! Die Plätzchen sind verbrannt! Die Schwiegermutter nervt! Die Kinder sowieso…. Sind die Antreiber stark, genügt ein geringer Reiz; sind die Antreiber schwach, müssen es schon besondere Bedingungen sein, damit sie zum Einsatz kommen, also Weihnachten zum Beispiel. Oh je, du fröhliche! Eine Krisensituation wie Weihnachten bietet hervorragende Voraussetzungen, um innere Antreiber zu aktivieren.

Sei perfekt

Der Antreiber „Sei perfekt“ ist derjenige, der in unserem Kulturkreis am häufigsten vorkommt. Er wird einem Kind von Eltern vermittelt, die immer mehr von ihm erwarten: „Gut“ ist nicht gut genug, es muss „sehr gut“ sein. Wenn Eltern nur mit herausragenden Leistungen zufrieden sind, akzeptieren sie für gewöhnlich auch nicht, dass man einmal einen Fehler machen darf. Der Druck, diese hundert Prozent zu erreichen, wird so groß, dass der „Perfektionismus“, der dabei herauskommt, meist das Gegenteil einer guten Arbeit bewirkt. Wer perfektionistisch ist, hat keine innere Erlaubnis, Fehler zu machen, betreibt deshalb einen immensen Aufwand, um Fehler zu vermeiden, verbraucht damit ungeheuer viel Zeit und Energie- und erzielt Ergebnisse, die in keinerlei Verhältnis zum Aufwand stehen. Also: Es reicht, wenn die Plätzchen gut schmecken, sie müssen nicht auch noch aussehen, wie von führenden Designern handgeschnitzt.

Mach’s anderen Recht/ Sei gefällig

Das Kind, das sich im Hintergrund zu halten hatte, das gelernt hat, dass es nicht zählt, dass die Bedürfnisse aller anderen vorgehen, hat dabei auch gelernt, dass ihm doch ein Weg offenstand, die Wertschätzung der Eltern zu erringen. Wenn es besonders brav war, besonders hilfsbereit, die Erwartungen an sein Verhalten mindestens erfüllt, wenn nicht gar übertroffen hatte, dann wurde es gelobt und erst dann wurden vielleicht auch seine eigenen Wünsche mal berücksichtigt. Wer sich verbiegt, sich das Äußerste abverlangt, damit am Ende sogar die mäkelige Tante Ottilie zufrieden ist, zeigt einen Aufopferungswillen, der leider gänzlich überdimensioniert ist! Die Anpassung ist so stark ausgeprägt, dass „Nein“ sagen, fast unmöglich scheint. Also üben, üben, üben – genug ist genug. Das weiß sogar Tante Ottilie!

Streng dich an

So wie der Antreiber „Sei perfekt“ keineswegs Perfektion zeitigt, bringt auch der Antreiber „Streng dich an“ mitnichten ein gutes Ergebnis hervor. Darum geht es bei diesem Antreiber auch gar nicht: Wichtig ist die Anstrengung, nicht, was dabei herauskommt – Hauptsache, man hat sich abgestrampelt! Wollen Sie das? Selbstverständlich nicht! Schauen Sie bei sich mal genau hin: Wer unter dem Antreiber „Streng dich an“ leidet, für den ist alles hart, beinhart, der arbeitet sich zuschanden, der macht noch und noch mehr, opfert seine Nächte und seine Wochenenden – ohne zu merken, dass er mit der Hälfte des Aufwandes vermutlich genauso weit käme. Ganz davon abgesehen, dass die Kinder und die liebe Verwandtschaft mit viel weniger zufrieden sind, als der Mensch sich einbildet.

Sei stark

Hartnäckig sein, dranbleiben, sich nicht entmutigen lassen sind Verhaltensweisen, die nichts mit dem Antreiber „Sei stark“ zu tun haben…müssen. Der Antreiber „Sei stark“ ist hauptsächlich bei Menschen zu finden, die glauben, alles allein bewältigen zu müssen, die es als Niederlage empfinden, jemanden um Hilfe zu bitten, die es beschämend finden, eine Schwäche zu zeigen. Selbst wenn sie schon schier zusammenbrechen, lassen sie sich noch eine Last aufbürden: „Schatz, kannst du noch schnell den Christbaum aufstellen und schmücken, bevor du die Weihnachtsgans brätst, und den Champagner muss man auch noch besorgen!“ Sind Sie gut trainiert darin, alles auszuhalten, manchmal, bis ihr Körper nicht mehr mitmacht? Lernen Sie delegieren, ist gar nicht so schwer. Und freuen Sie sich an dem Gedanken, wie stolz Ihre Nächsten und Liebsten sind, wenn sie auch zum Gelingen des Festes beitragen dürfen.

Beeil dich

Der Antreiber „Beeil dich“ ist der innere Zwang des Hektikers. Vermittelt wird der Antreiber meist in der Kindheit von Eltern, die permanent Zeitdruck machen. Alles muss schnell, schnell gehen, jedes „Trödeln“ wird bestraft. Im Erwachsenenalter springt der Antreiber deshalb immer an, sobald eine Situation auch nur annähernd nach Zeitdruck aussieht. Man wird gereizt und hektisch. Da Weihnachten immer so plötzlich kommt, ist es natürlich extrem schwierig, diesem Druck zu entkommen. Ist aber hilfreich, denn Sie wollen doch nicht, dass die ganze Familie der Hektik anheimfällt – Hektik ist nämlich ansteckend. Erstaunlich, aber wahr. Was tun?

Also, was gegen innere Antreiber überhaupt nicht hilft, sind gute Ratschläge, dass ich es trotzdem probiert habe, bitte ich zu vergeben! Bin halt nicht perfekt…

Doch die eigenen Antreiber zu kennen, kann schon ein sehr gutes Mittel sein, ihnen gegenzusteuern. Ich wünsche Ihnen ein entspanntes, fröhliches Weihnachten!

Nehmen wir zum Beispiel Stress. Floskeln wie: „Ich muss noch schnell“ oder „ganz kurz“ oder „kannst du mal eben“ laden Stress in unser Leben ein. Besonders schön finde ich das schwäbische „Wart mal geschwind“ oder auf hochdeutsch „Warte mal schnell“. Wie soll ich mich beim Warten denn beeilen? Wie wartet man schnell? Durch solche Formulierungen fördern wir unser Stressempfinden, anstatt ihm entgegenzuwirken. Möglicherweise empfinden wir dann sogar Stress, wo eigentlich gar keiner sein müsste. Wir legen uns also mit der Art und Weise, wie wir die Dinge formulieren, selbst Steine in den Weg.

Ein weiterer, wie ich finde, ganz einleuchtender Aspekt ist die Vermischung von Zeiten. Die meisten Menschen verwenden das Präsens, um eigentlich über die Zukunft zu sprechen. Und das kann dazu führen, dass wir uns überfordert und gestresst fühlen, weil unser Hirn alles Zukünftige in die Gegenwart packt. Die Verwendung der Futurform kann uns also tatsächlich entlasten, da wir uns nur noch auf das Aktuelle in der Gegenwart konzentrieren müssen. Anstatt zu sagen: „Ich muss die Steuererklärung machen“ und „Ich muss einen Bericht schreiben“ und „Ich muss noch ein Meeting vorbereiten“, ist es besser zu sagen: „Ich werde mich morgen der Steuererklärung widmen und dann den Bericht schreiben. Jetzt bereite ich das Meeting vor.“ Damit ist nur noch eine Sache in der Gegenwart und der Rest sauber formuliert in die Zukunft verschoben.

Ebenfalls ein Stressor ist die Formulierung: „Ich muss“. Ich erwische mich selbst ab und zu dabei, wie ich Formulierungen wie: „Gleich muss ich meine Tochter von der Schule abholen“ verwende. Das ist natürlich totaler Quatsch, denn ich möchte und ich werde meine Tochter abholen. Mit solchen Formulierungen nehmen wir uns selbst die Entscheidungsfreiheit und fühlen uns oft unter Druck gesetzt.

Worte haben Wirkung

Die Sprachwissenschaftlerin Mechthild R. von Scheurl-Defersdorf stellte fest, dass erfolgreiche Menschen weniger mit Hilfsverben operieren. Sie machen einfach. Aber nicht nur in Bezug auf zukünftige Ereignisse, sondern hinsichtlich der Vergangenheit kann eine klare Sprache uns mehr Gelassenheit schenken.  

Von Scheurl-Defersdorf schildert in ihrem Buch In der Sprache liegt die Kraft ziemlich eindrücklich, welchen Unterschied die Wahl der richtigen Vergangenheitsform machen kann. Sie beschreibt darin eine Lehrerin, die ihrer Schulklasse den Unterschied zwischen den beiden Vergangenheitsformen Perfekt und Imperfekt erklärt. Der Unterschied zwischen „Eva hat letzte Woche mit mir Schluss gemacht“ und „Eva machte letzte Woche mit mir Schluss“, war für die jugendlichen Schüler deutlich spürbar. Der Satz im Imperfekt suggerierte ihnen weniger Liebeskummer, weil sie ihn mit einer abgeschlossenen Handlung konnotierten. Das Perfekt hingegen wirkt im Jetzt noch nach und kann demnach auch noch Stress verursachen.

Der nächste Blogbeitrag beschäftigt sich damit, was es für gelingende Kommunikation braucht.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

Der Deutsche Bildungs-Award würdigt Bildungsanbieter in 46 verschiedenen Kategorien und ist eine Anerkennung für ihre hervorragenden Leistungen in den Bereichen Kundenzufriedenheit, Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Die dehner academy gehört zu den sieben Unternehmen, die in der Kategorie "Weiterbildung zum Coach" ausgezeichnet wurden.

Die dehner academy hat sich als Vorreiter in der beruflichen Weiterbildung etabliert und wurde für ihre herausragende Qualität in der Coachingausbildung geehrt. Mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in diesem Bereich bietet die Academy eine umfassende und integrative Coachingausbildung an, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen vereint. Ihre Ausbildung vermittelt fundierte psychologische Kenntnisse, profunde Problemanalyse, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken sowie mentales Training. Dieser ganzheitliche Ansatz ermöglicht es den Teilnehmenden, ein breites Spektrum an Methoden und Fähigkeiten zu erwerben, um ihre Coachees und Mitarbeitende erfolgreich zu fördern und ist gleichzeitig das Besondere an der Coachingausbildung in der dehner academy.

Die dehner academy bietet die Möglichkeit, die Ausbildung vor Ort in Berlin oder Konstanz zu absolvieren. Sie ist zudem von renommierten Coaching-Verbänden, dem Deutschen Bundesverband für Coaching (DBVC) und der International Organization of Business Coaching (IOBC), zertifiziert.

Die Auszeichnung mit dem Deutschen Bildungs-Award 2023/2024 unterstreicht die hohe Qualität und den Erfolg der dehner academy in der Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, drückt ihre Freude über diese Anerkennung aus: "Die Auszeichnung ist eine wertvolle Bestätigung für die hervorragende Arbeit unseres Teams und die Bedeutung, die wir der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung beimessen. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Wegbereiter in diesem Bereich und betrachten Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form, Potenziale zu entfalten."

In ihrem Business Podcast gibt Alice Dehner regelmäßig Impulse für Führungskräfte, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken: www.dehner.academy/podcast/

Die Basis für eine gute Zusammenarbeit von unterschiedlichen Generationen ist vor allem Respekt – Respekt für die Erfahrung der älteren sowie für die neuen Fähigkeiten der jüngeren Mitarbeitenden. Ältere Mitarbeitende haben einen größeren Erfahrungsschatz, verfügen häufig über bessere Führungsqualitäten und gehen mit mehr Ruhe und Gelassenheit an Themen heran. Es wäre schade, ihre Motivation und demzufolge auch ihre Qualitäten zu verlieren.

Wie kann ein Unternehmen die Motivation von älteren Mitarbeitenden aufrecht erhalten?

Weiterbildungsmaßnahmen, Umstrukturierung der Teams und Aufgaben sowie eine Reduktion der Arbeitsbelastung könnten dabei helfen. Freie Arbeitszeitmodelle und durchmischte Arbeitsgruppen, in denen ältere und jüngere Mitarbeitende zusammenkommen, sind sowohl für die älteren als auch die jüngeren Generationen von Vorteil. Das heißt, eine Führungskraft muss Rahmenbedingungen schaffen, damit sowohl die älteren als auch die jüngeren Mitarbeitenden ihre Stärken einbringen können. Alle Beteiligten müssen sich entsprechend auf Augenhöhe begegnen und offen für Innovation sein.

Der häufigste Grund für Konflikte zwischen den Generationen am Arbeitsplatz sind Vorurteile. Der Schlüssel zum Abbau von Vorurteilen ist und bleibt das individuelle Aufeinandertreffen und der wiederholte Kontakt zwischen den Gruppen. Wenn jemand mit viel Lebens- und Berufserfahrung auf die neuen, frischen Ideen eines Berufseinsteigers stößt, kann das für Unternehmen ein enormes Potenzial bedeuten.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken.

Um erfolgreich eine Planung umzusetzen, braucht es zuerst einen klaren Zielzustand 

Die psychologische Forschung hat ziemlich klar gezeigt, dass positives Denken über das Ziel allein nicht reicht, sondern oft kontraproduktiv ist. Menschen, die sich die Ziele nur positiv vorgestellt haben, haben signifikant seltener ihre Ziele erreicht als Menschen, die sich auch mit den Hindernissen auf dem Weg zum Ziel beschäftigt haben. Deshalb ist die Beschäftigung mit den Hindernissen in Form von „Wenn …. dann-Plänen“ wichtig.

Hindernisse

Wenn …. Dann-Plan, um die Hindernisse zu bewältigen

Wie-Plan, um das Ziel zu erreichen

Wenn man so weit gekommen ist, ist man bereits mittendrin in der Zielerreichung. Wer es schon ausprobiert hat, weiß, dass das sehr viel inspirierender und befriedigender ist, als sich um eine Zukunft zu sorgen, die so ohnehin nie kommt.

Schauen wir uns die Situation einmal umgekehrt an: Ein Mitarbeiter wird beauftragt, eine wichtige Entscheidung zu treffen. Die volle Verantwortung liegt dann bei ihm. Wenn was schiefgeht und es eine falsche Entscheidung war, wird diese mit Sicherheit negative Konsequenzen für ihn haben. Dieser enorme Druck ist kaum tragbar und kann zu einer Entscheidung führen, die für die Einzelperson Sicherheit bedeutet, für das Unternehmen aber eben nicht zwangsläufig die beste Entscheidung ist.

Das heißt, die Verantwortung zu verteilen, kann durchaus sinnvoll sein, besonders wenn es um unsichere Situationen und um innovative, mutige Entscheidungen geht. Dafür muss man sich der genannten Risiken bewusst sein und darauf achten, diese zu reduzieren.

Mögliche Wege sind:

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken.

Eine Unternehmenskultur, in der immerzu der Finger auf vermeintlich Schuldige gezeigt wird, sei eine große Belastung für das allgemeine Arbeitsklima und insbesondere für die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden, erläutert Alice Dehner. Schuldzuweisungen führen zu Stress, Frustration und Konflikten, was in einem erhöhten Krankenzustand, geringerer Arbeitszufriedenheit und einem erhöhten Fluktuationsrisiko resultieren könne. Dabei fände ein solches ‚Gerichtssaal-Spiel‘ häufig sogar unbewusst statt und führe zu unnötiger Zeit- und Ressourcenverschwendung. Alice Dehner zeigt auf, dass an dieser Stelle ein lösungsorientierter Ansatz wie jener nach Steve De Shazer helfen könne, dieses psychologische Spiel zu vermeiden und stattdessen die Suche nach Lösungen in den Fokus zu stellen, wenn Dinge nicht wie geplant verlaufen.

Solche psychologischen Spiele würden zudem aktiv negative Verhaltensweisen fördern, da häufig Lügen und Verschleierungen verwendet würden und das eigentliche Problem nur äußerst selten gelöst werden könne. Die Fixierung auf ein Rechthaben sollte nicht im Mittelpunkt des Problems stehen, sondern das Finden einer Lösung, betont Alice Dehner. Sie vergleicht dies mit dem Szenario eines Kindes, das in einen Brunnen gefallen ist. Hier sei es wichtiger, das Kind herauszuholen, bevor man darüber nachdenkt, wie es dazu gekommen ist. Erst danach sollte man prüfen, wie ähnliche Vorfälle in Zukunft vermieden werden können.

Die Geschäftsführerin empfiehlt deshalb, einen lösungsorientierten Ansatz für die Konfliktlösung zu wählen. Dieser Ansatz konzentriere sich auf die Stärken und Fähigkeiten des Teams, um schwierige Situationen zu bewältigen, anstatt Schuldige zu suchen. Fragen zur Zukunft und zur Zusammenarbeit des Teams seien entscheidend, um eine positive Dynamik zu schaffen und kreative Lösungen zu finden. Alice Dehner ermutigt dazu, sich auf das Positive zu konzentrieren und nicht in einer ‚Problem-Trance‘ gefahren zu werden. „Anstatt endlos nach den Ursachen eines Problems zu suchen, sollten Teams Fragen stellen, die sie auf den Weg zur Lösung bringen“, führt sie weiter aus. Die Betonung liegt auf Zielen und Stärken, um eine produktive und konstruktive Arbeitsumgebung zu schaffen.

Alice Dehner schließt ihre Betrachtung mit dem Appell an ein Umdenken: Sie schlägt vor, das ‚Gerichtssaal-Spiel‘ in Büros zu verlassen und stattdessen den Fokus bewusst auf Lösungen zu legen. Die Frage, ob man einen Schuldigen sucht oder eine Lösung finden möchte, sollte in Zukunft in Fehlersituationen als Erstes gestellt werden, um sich das effizienteste Vorgehen vor Augen zu führen.

Nach drei Monaten Spielzeit ist festzustellen: Das vermeintlich stärkere Team hat schon einige Spiele verloren, wohingegen das vermeintlich schwächere Team bislang ungeschlagen ist. Einmal hatten die Teams gegeneinander spielen müssen. Die Trainerin, die ja beide Teams trainiert, nahm sich für dieses Spiel komplett zurück, sodass die Teams selbstorganisiert entscheiden mussten, wie sie sich auf dem Spielfeld aufstellen wollten. Das vermeintlich stärkere Team hatte viele Konflikte bei der Aufstellung und war auch nicht gut darin, Subteams für das Spielfeld zu finden, wohingegen das vermeintlich schwächere Team sehr gut zu sehr guten Entscheidungen kam. Sie schickten ausgewogene Subteams aufs Spielfeld, in denen stets jüngere Spielerinnen mit erfahreneren Spielerinnen zusammenarbeiteten und schafften es, dass die unerfahreneren Spielerinnen optimal miteinbezogen wurden. Die Kombination aus schnell getroffenen, guten Entscheidungen und erfolgreichen Subteams ließ sie triumphieren, obwohl die Summe der Einzelspielerinnen das nicht hat vermuten lassen.

Ähnlich läuft es manchmal in Unternehmenskontexten. Nur: Wie setzt man Teams zusammen, damit sie wirklich gute Entscheidungen, wenn nicht sogar bessere Entscheidungen treffen?

Woran misst sich eine Teamleistung?

Die gute oder bessere Entscheidung eines Teams gegenüber einer Einzelperson rührt daher, dass verschiedene Perspektiven zu einem Thema zusammenkommen und in Breite und Tiefe vielschichtiger durchdacht werden können. Wenn das nicht auf Anhieb funktioniert, sind wahrscheinlich negative Gruppendynamiken im Spiel.

Erfahren Sie mehr dazu in meinem nächsten Blog-Beitrag.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken. 

In der ersten Sitzung berichtete sie, dass es ihr schon während des Studiums Schwierigkeiten bereitet hatte, vor Menschen zu sprechen. Im Job wurde es zunächst besser, da sie „still vor sich hinarbeiten konnte“, verschlechterte sich jedoch wieder, weil sie sich als Expertin einen Namen machte und deshalb öfter aufgefordert wurde, Vorträge zu halten. Dabei machte sie zu Beginn ihrer Karriere einmal eine sehr schlechte Erfahrung. Sie wurde nach ihrem Auftritt in einem amerikanischen Konzern heftig angegriffen. Danach entwickelte sie die Angst, sich öffentlich bis auf die Knochen zu blamieren.

Ohne weiter auf irgendwelche lebensgeschichtlichen Zusammenhänge einzugehen, arbeitete ich mit ihr ganz einfach an dem Satz: „Es kann sein, dass ich mich bei einem Vortrag auf englisch total blamiere.“ Der Alarm war, auf der Skala von eins bis zehn, zunächst bei neun, mit allen Angst-Symptomen, die sie kannte, Druck in der Brust, verkrampfter Bauch, Herzrasen, konnte jedoch schon in der ersten Sitzung mit zwei Settings auf sechs verringert werden. Sie arbeitet zweieinhalb Wochen lang allein zu Hause weiter, mit der Aufnahme, die wir während der Sitzung gemacht hatten, bis der Alarm bei null war. In einer zweiten Sitzung etwas später berichtete sie, dass sie kurz zuvor eine Key Note Speech bei Google zu halten hatte, die sie vollkommen entspannt machen konnte und die sehr gut gelaufen war.

Wie funktioniert Coaching mit Introvision?

Introvision wurde an der Uni Hamburg im Fachbereich Pädagogische Psychologie unter der Federführung von Professorin A. Wagner ursprünglich entwickelt, um den Stress von Lehrern zu reduzieren (siehe Telse Iwers-Stelljes „Gelassen und handlungsfähig“, Klinkhardt 2008). Welch ein hervorragendes Verfahren die Introvision darstellt, besonders, aber nicht nur, im Coaching zum Beispiel, hat man damals noch gar nicht erkannt. Außerdem war das angewandte Vorgehen nicht wirklich geeignet, um im Business eingesetzt zu werden. Es wurde durch Ulrich Dehner weiterentwickelt, mit der Transaktionsanalyse und Erfahrungen aus dem MBSR (Mindfulnes Based Stress Reduction) verknüpft und so zu einem der wirksamsten Instrumente gegen inneren Stress geformt.

Innerer Stress wird ausgelöst, wenn die Amygdala, die genau dafür zuständig ist, auf eine tatsächliche oder vermeintliche Gefahr reagieren muss. Vereinfacht gesagt ist es so, dass in der Amygdala die menschlichen Überlebensprogramme beheimatet sind. Wenn der Mensch eine bedrohliche, gefährliche Erfahrung macht, wird diese Erfahrung in der Amygdala gespeichert, die fürderhin dafür sorgt, dass der Mensch rechtzeitig gewarnt wird, wenn etwas Bedrohliches auf ihn zukommt. Soweit neurophysiologische Untersuchungen ergeben haben, werden die Funktionen der Amygdala durch Stress nicht beeinträchtigt, sondern sogar gestärkt. Die inneren Alarme springen also zuverlässig immer dann an, wenn der Mensch Anzeichen dafür wahrnimmt, dass irgendetwas sich wieder zu einer so unangenehmen Erfahrung, wie man sie unbedingt vermeiden will, entwickeln könnte. Dabei genügen der Amygdala schon etwa 15 % der Übereinstimmung mit einer erlebten Gefahrensituation oder einem traumatischen Ereignis, um die Ausschüttung jener Stress-Hormone zu initiieren, die den Menschen in einer tatsächlichen Gefahr zu Höchstleistungen befähigen.

Da die Amygdala, die im limbischen System, einem sehr frühen Hirnteil, beheimatet ist, mit ihrer Fähigkeit, Stress-Hormone auszuschütten, die einem in einer Gefahren-Situation jene Höchstleistungen ermöglichen, sehr, sehr schnell reagieren können muss, um das Überleben des Menschen zu sichern, ist es unmöglich, mit bewusstem Nachdenken gegen „irrationale“ Ängste anzukommen. Deshalb half es der Expertin im obigen Fallbeispiel niemals, wenn sie sich vorher zu beruhigen versuchte mit Versicherungen, dass sie fähig und versiert sei im Thema, über das sie zu sprechen hatte, oder ähnliche Gedanken, die man Menschen in solchen Fällen oft rät. Das bewusste Nachdenken passiert im Großhirn, und das ist einfach zu langsam, um quasi instinktive Reaktionen noch stoppen zu können. Wenn der Alarm in Gang gesetzt ist, dann läuft er ab. Das heißt, die Amygdala reagiert sehr schnell, und die Stress-Hormone tun ihre Wirkung, noch bevor das Großhirn des Menschen Zeit hatte zu registrieren, dass gar keine Gefahr vorhanden ist.

Doch man kann den Alarm und damit den Stress zum Verlöschen bringen!

Nicht über Nachdenken, nicht über den „Beschluss“, ganz ruhig und entspannt zu bleiben, sondern durch eine geniale Technik, die dafür sorgt, dass kein Alarm mehr ausgelöst wird. Dabei geht es zunächst einmal darum, zu verstehen, was die inneren Alarme triggert. Dazu muss man keineswegs zwingend die halbe oder ganze Lebensgeschichte aufarbeiten! Das kann für die Betreffenden interessant sein, um zu verstehen, was alles passiert ist und wie er zu den unangemessenen Reaktionen gekommen ist.

Für die erfolgreiche Arbeit wesentlich ist viel mehr, den richtigen Satz zu finden, der den Alarm triggert, so, wie es im Fallbeispiel der Satz „Es kann sein, dass ich mich bei einem Vortrag auf englisch total blamiere“ war. Man kann den Alarm nur löschen, wenn man ihn zunächst auslöst und erlebt. Dass man diesen Alarm, mit all seinen inneren unangenehmen Erregungszuständen einfach beobachten muss, ohne darauf zu reagieren, ohne ihn weghaben zu wollen, um ihn so zu löschen, war die geniale Erkenntnis, als Introvision entwickelt wurde. Und das ist die Hauptarbeit im Introvision-Coaching. Sie ist eine auf meditativen Achtsamkeitstechniken beruhende Methode, inneren Druck dauerhaft aufzulösen, ohne dass man jahrelang meditieren müsste. Etwas Eigenarbeit ist allerdings erforderlich: Man muss so lange allein weiterüben, bis der Alarm bei null ist. Das dauert für gewöhnlich jedoch nur wenige Wochen.

Unzählige Erfahrungen mit Klienten bestätigen immer wieder, dass Introvision im Coaching hervorragende Ergebnisse bringt.

https://2023.resilienz-kongress.de/

Das aufgezeichnete Interview werden Sie vom 10.-15. März auf der Kongress-Seite finden.

In der bevölkerungsrepräsentativ angelegten Befragung über ein Online-Panel wurde die Kundenzufriedenheit von nicht-staatlichen Bildungsanbietern untersucht. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Meinungen zu den Bereichen Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Berücksichtigt wurden auch zahlreiche Einzelaspekte, etwa Kosten, Leistungen, Qualität und Nutzen der Dienstleistungen/Portale/Produkte, Angebotsumfang und -spektrum, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Kontaktmöglichkeiten sowie Reaktionen auf Kundenanfragen hinsichtlich Beratungskompetenz und Freundlichkeit. In das Gesamtergebnis floss zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft der Verbraucherinnen und Verbraucher ein. Es gingen knapp 26.000 Kundenstimmen ein, auf deren Basis die beliebtesten Bildungsanbieter Deutschlands gekürt wurden. 

In der Kategorie berufliche Weiterbildung erhielt die dehner academy den Award für die Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, freut sich sehr über diese Auszeichnung: „Der Award ist für uns ein Zeichen für ausgezeichnete Qualität unserer Coachingausbildung. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Pioniere auf diesem Gebiet und sehen Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung.“ 

Das besondere an einer Coachingausbildung in der dehner academy ist, dass die Teilnehmer im Gegensatz zu einer rein Systemischen Coachingausbildung einen integrativen Ansatz erhalten, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen zusammenbringt. In der Coachingausbildung werden fundierte psychologische Kenntnisse, z. B. einige Techniken aus der Transaktionsanalyse, die Fähigkeit eine profunde Problemanalyse durchzuführen, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken, mentales Training (z.B. Check-your-Mind-Methode) und das Auflösen blockierender Gedanken vermittelt. Dadurch erhalten die Teilnehmenden einen breit gefächerten Blick und bekommen viele Methoden an die Hand, die ihnen helfen ihre Coachees bzw. Mitarbeitende zu fördern. Die Ausbildung kann sowohl präsent in Berlin oder Konstanz sowie komplett online absolviert werden. Sie ist von den Coaching-Verbänden DBVC (Deutscher Bundesverband für Coaching) und IOBC (International Organization of Business Coaching) zertifiziert.

Mehr Informationen zur Coaching Ausbildung

Wie kommt es zu solchen Ängsten und Zweifeln? Wie kann so etwas entstehen, wenn man doch im Gespräch mit Betroffenen immer wieder feststellt: Sie haben in den allermeisten Fällen gute Schulleistungen gezeigt, gute Studienabschlüsse erreicht, im Job immer erfolgreich gearbeitet, es gab eigentlich nie kritische Ereignisse – also sollte doch alles bestens sein?

Ein Konzept, um solche Muster zu erklären, kommt aus der Transaktionsanalyse (TA). Es handelt sich dabei um das von Eric Berne entwickelte Konzept des „Skripts“. Unter Skript versteht man in der TA ein unbewusstes Lebensdrehbuch, das sich die Betroffenen irgendwann in Kindheit oder Jugend angeeignet haben, und dem sie aufgrund eines inneren Zwangs folgen müssen. Der innere Zwang entstand, weil sie als Kinder oder Jugendliche sogenannte Einschärfungen verinnerlicht haben. Einschärfungen sind Botschaften, die dem Kind oder Jugendlichen quasi „eingebläut“ wurden, sei es durch Eltern oder andere Bezugspersonen, durch Lehrer, durch die Peergroup oder manchmal auch einfach dadurch, dass das Kind eine Situation vollkommen missverstanden hat oder sich für eine belastende Situation eine seinem kindlichen Verständnis entsprechende, aber völlig falsche Erklärung angeeignet hat.

Die Einschärfungen, die immer als Verbote formuliert sind, müssen, um zu wirken, entweder sehr dramatisch gegeben werden, dann reicht vielleicht sogar einmal. Oder sie müssen mit großer Konsequenz über einen langen Zeitraum immer wieder ausgesprochen werden. Eine der Einschärfungen, die für das Impostor-Syndrom von Bedeutung sind, ist die Einschärfung „Schaff’s nicht!“ Diese Einschärfung wird zum Beispiel vermittelt, wenn Eltern immer wieder an den Fähigkeiten des Kindes zweifeln. Sie sorgen sich zum Beispiel beständig, dass das Kind die Schule nicht schaffen könnte, auch wenn eine solche Sorge durch die Noten überhaupt nicht gerechtfertigt ist. Wenn sie vor jeder Klassenarbeit unken, dass das Kind sie womöglich verhauen könnte, vor jeder Prüfung erwarten, dass das Kind durchfällt, beginnt das Kind schließlich selbst an seiner Leistungsfähigkeit zu zweifeln. Solche Zweifel können natürlich auch auf Kosten schlechter Lehrer gehen, die das Kind vielleicht einmal lächerlich gemacht haben oder in hochnotpeinlichen Situationen innerhalb der Peergroup entstehen.

Den Menschen, die die Einschärfung „Schaff’s nicht“ verinnerlicht haben, stehen für gewöhnlich zwei Wege zur Verfügung, um damit klarzukommen. Entweder sie übernehmen sie, glauben selbst daran, dass sie nichts können und organisieren unbewusst immer wieder ihr eigenes Scheitern: Sie lernen versehentlich das falsche vor einer Prüfung, sie kommen zu spät zu wichtigen Terminen, sie vergessen oder verwechseln wichtige Daten und ähnliches mehr. Oder sie stemmen sich gegen die Einschärfung! Sie gehen dagegen und versuchen ständig zu beweisen, dass sie es doch können. Das führt meistens zu sehr guten Leistungen, weshalb sie im Job auch gefördert werden und oft „beneidenswert“ erfolgreich sind.

Das ist jedoch mit hohen Kosten verbunden, denn unter der erfolgreichen Oberfläche sitzt die permanente Angst, es in Wirklichkeit eben doch nicht zu können. Die Selbstzweifel müssen täglich aufs Neue beschwichtigt werden, weil sie nie aufgelöst, sondern immer nur mit „Gegenbeweisen“ niedergebügelt wurden. Aber kein „Beweis“ ist endgültig. Es muss immer wieder aufs Neue bewiesen werden, dass man etwas kann. Kein Studienabschluss, kein akademischer Titel, keine noch so hohe Position im Unternehmen schützt vor dem eingeimpften Glauben „eigentlich kann ich es gar nicht.“ Dadurch erleben die Betroffenen sehr viel Stress, wodurch ihr Wohlbefinden und ihre Selbstsicherheit permanent beeinträchtigt sind.

Im Coaching lässt sich zum Beispiel mit einer Kombination aus Transaktionsanalyse, sodass die Menschen verstehen, was eigentlich los ist, und Introvision Coaching, sodass sie in der Lage sind, den Stress aufzulösen, erfolgreich das Impostor-Syndrom bearbeiten.

In der Zusammenarbeit stellten sich immer wieder Schwierigkeiten und Konflikte ein, wenn der „Geschäftsführer“, der ein Gespräch mit seinem „Bereichsleiter“ führte, mit diesem über irgendeinen Sachverhalt uneins war. Wenn man sich gar nicht einigen konnte, kam es öfter zu Aussagen wie: „Du kannst das jetzt aber nicht einfach nach deinem Gutdünken entscheiden, ich habe hier schließlich auch etwas zu sagen, immerhin bin ich Mitinhaber!“

Systemisch betrachtet kam es hier zu einem Rollenwechsel, aus dem „Bereichsleiter“ wurde plötzlich der „Mitinhaber“ und wenn es ganz schlecht lief, und der Streit weiter eskalierte, wechselte einer von beiden in die Rolle des „Bruders“ und es wurden auch noch alte Familiengeschichten mit ihren wechselseitigen Verletzungen ausgegraben: „Du warst schon immer so dominant und wolltest alles bestimmen!“ kontra „Du hast noch nie kapiert, wie man das richtig macht!“ Wenn die zwei Streithähne so aufeinander losgingen, herrschte noch Tage später dicke Luft.

In einem anderen Beispiel waren es ein Bruder und eine Schwester, die das elterliche Unternehmen gemeinsam erbten. Doch während der Bruder sich schon früh für die Mitarbeit im Unternehmen entschieden hatte, wollte die Schwester lieber Architektin werden und übte diesen Beruf auch erfolgreich aus. Als stille Teilhaberin war sie jahrelang sehr einverstanden mit der Geschäftsführung ihres Bruders, sprich, sie kümmerte sich überhaupt nicht um den Betrieb. Eines Tages jedoch – sie war mit ihrem Bruder zum Essen verabredet – musste sie eine Weile in seinem Büro darauf warten, dass er ein Meeting beendete. Ihr fiel ein neugestalteter Firmenkatalog ins Auge und während sie ihn durchblätterte, fand sie ihn von Minute zu Minute inakzeptabler. In ihren Augen konnte man so etwas unmöglich in die Öffentlichkeit geben. Als ihr Bruder schließlich kam, überfiel sie ihn sofort mit ihrer heftigen Kritik. Der Bruder versuchte zunächst, ihr zu erklären, warum man den Katalog so gestaltet hatte, doch als das nichts fruchtete, wurde er ärgerlich und kehrte schließlich den Geschäftsführer raus: „Du hast dich jahrelang nicht um die Firma gekümmert, also lass jetzt die Finger von Sachen, von denen du keinen blassen Schimmer hast. Ich bin es, der die Firma leitet, also bin ich es auch, der bestimmt, wie wir nach außen auftreten!“ Das wollte die Schwester natürlich nicht gelten lassen und schlüpfte ihrerseits in die Rolle der Mitinhaberin: „Du hast wohl vergessen, dass diese Firma zur Hälfte mir gehört. Ich habe schon ein Wörtchen mitzureden, mein Lieber! Das wollen wir doch mal sehen!“

Das Ende vom Lied war, dass zwei Anwälte ganz prächtig verdienten und eine einstmals gute geschwisterliche Beziehung beim Teufel war.

Kehren wir noch mal zu Albert und Bertram zurück: Kurz bevor die beiden davor waren, nur noch per Anwalt miteinander zu verkehren, wurde ihnen von wohlmeinender Seite (den Ehefrauen) ein Coaching vorgeschlagen.

Im Coaching wurde mit ihnen erarbeitet, dass es für die gedeihliche Zusammenarbeit und den Familienfrieden sehr wichtig ist, dass sie immer absolute Klarheit darüber herstellen, in welcher Rolle sie gerade miteinander zu tun haben: Ob als Geschäftsführer mit Bereichsleiter, ob als zwei Mitinhaber der Firma oder ob als Brüder. Um die Sache zu erleichtern, wurde für den Anfang festgelegt, dass es unterschiedliche Orte für die unterschiedlichen Rollen gibt: „Geschäftsführer“ zu „Bereichsleiter“ im Chefbüro, „Mitinhaber“-Gespräch im neutralen Besprechungsraum, „Brüder“ in den privaten Wohnzimmern. Auf diese Art und Weise gelang es den beiden, wieder ohne eskalierende Streitereien miteinander zu kommunizieren.

Man kann, wenn man zu mehreren ein Unternehmen erbt oder übernimmt, vorher auch vertraglich vereinbaren, wer welche Rolle innehat, und welche Befugnisse dazugehören, das hätte Bruder und Schwester im Beispiel eine Menge Ärger und Geld erspart. Letztlich kam es nur deswegen zu einem desaströsen Streit, weil bei ihnen eine Rollenvermischung auf verschiedenen Systemebenen stattgefunden hat.

Unter systemischen Gesichtspunkten ist es immer konfliktträchtig, wenn unterschiedliche „Systeme“ miteinander vermischt werden. Das kann zum Beispiel auch in anderen als Familienunternehmen vorkommen, wenn etwa der Abteilungsleiter seine Rolle als Chef nicht wahrnimmt und einer aus dem Team den „informellen Chefsessel“ besetzt. Früher oder später wird es zum Knatsch kommen, weil die anderen Kollegen ihn als einen aus dem System Team ansehen und auch dort haben wollen, während er sich als zum System Chef gehörig verhält.

Was läuft da schief?

Es gibt spezifische Schwierigkeiten, die immer wieder auftauchen. Eine typische Situation ist beispielsweise, dass Vater oder Mutter das Unternehmen nach dem Krieg gründeten und mit viel Fleiß, Opferungsbereitschaft und Praxiswissen erfolgreich gemacht haben. Als verantwortungsbewusste Eltern unterstützten sie ihre Kinder darin zu studieren – oder drängten sie geradezu zu einem Studium, gern zum Beispiel der BWL, weil es eben schon geplant war, dass das Unternehmen in Familienhand bleiben soll.

Ganz abgesehen von den Fällen, wo bei den Töchtern oder Söhnen gar keine Bereitschaft vorhanden ist, den Betrieb zu übernehmen, weil ihre Interessen ganz woanders liegen, können sich Hindernisse für die Firmenübernahme auch dort auftürmen, wo die Kinder große Bereitschaft besitzen, das Unternehmen weiterzuführen. Das beginnt häufig in dem Moment, in dem Juniorin oder Junior im Unternehmen zeigen wollen, was sie alles gelernt haben, was sie draufhaben. Das geschieht aus dem verständlichen Wunsch heraus, unter Beweis zu stellen, dass sie nicht „von Beruf Tochter oder Sohn“ sind, sondern etwas können. Es ist ja auch in der Tat eine der ersten Aufgaben der möglichen Nachfolger, sich im Betrieb zu etablieren und Akzeptanz der Mitarbeiter zu erzielen – ebenso wie die Akzeptanz und Anerkennung der Eltern.

Das setzt unter Umständen schon eine problematische Dynamik in Gang: Um zu zeigen, was er kann, will der Nachwuchs die veralteten Strukturen verändern, weil er die Schwierigkeiten, die in Zukunft damit einhergehen werden, zu erkennen gelernt hat, beharrt darauf, dass vieles heute ganz anders gehandhabt würde, will vielleicht das Produktportfolio auf den neuesten Stand bringen, die Arbeit neu organisieren – und erkennt nicht, dass er mit all diesen Vorschlägen quasi das Lebenswerk der Vorgängergeneration infrage stellt. Was Tochter oder Sohn sagen kommt nicht als produktiver Vorschlag an, sondern als Kritik. Die bisherige Chefin oder der Chef kommen damit oft nicht gut klar, denn erstens sind sie nicht daran gewöhnt, überhaupt kritisiert zu werden und zweitens sind sie auch zurecht stolz auf das Erreichte. Aus der anfänglichen Irritation wird häufig handfester Ärger, wenn sich der Gedanke einschleicht: „Soll das jetzt alles Mist sein, was ich geschaffen habe?“ Was sich jahrzehntelang bewährt hat, soll plötzlich nichts mehr wert sein? Das kann ja wohl nicht wahr sein! Weshalb all die guten Vorschläge abgeschmettert werden als akademische Luftnummern, während die Realität ganz anders aussieht und man selbst als alter Praktiker genau weiß, wie es läuft und zu laufen hat. Gedanklich (oder laut) wird dann meist noch ein „Basta“ daran gehängt.

Mutter oder Vater verstehen nicht, dass es dem Nachwuchs nur darum geht zu zeigen, dass und was sie ebenfalls draufhaben. Während die Jungen nicht verstehen, weshalb die Altvorderen so empfindlich reagieren und sich durch die vermeintliche „Kritik“ nicht akzeptiert oder gar abgewertet fühlen. Die Diskussionen werden heftiger und die vorgebrachten „Argumente“ immer pauschaler. Damit geht einher, dass die gegenseitigen Abwertungen immer massiver werden, bis es im Extremfall bei den Jungen zur Entscheidung kommt, so nicht arbeiten zu wollen und lieber ein eigenes Unternehmen zu gründen, als unter der „Fuchtel“ der Alten zu bleiben. Und am Schluss sind alle unglücklich.

Unglücklich sind beide Seiten, weil sie nicht verstehen, worum es dem anderen geht. Die Eltern vermissen den Respekt gegenüber ihrer Leistung und der Nachwuchs vermisst die Wertschätzung gegenüber den eigenen Fähigkeiten und gegenüber dem eigenen Engagement für die Firma, die sie schließlich erhalten und zukunftstauglich machen wollen. Gefährlich wird dieses gegenseitige Missverstehen, wenn es soweit eskaliert, dass es zu Angriffen, Verteidigungen und Gegenangriffen kommt, dann ist der Familienkrieg nicht mehr weit.

Welcher Weg führt aus diesem Dilemma?

Die Elterngeneration sollte auf jeden Fall die grundsätzliche Bereitschaft besitzen, ehrlich sich selbst gegenüber zu sein und selbstkritisch zu analysieren, in welchen Bereichen Juniorin oder Junior besser ist als man selbst. Das Ergebnis dieser Analyse sollte auch ehrlich kommuniziert werden und die Jungen sollten mit Aufgaben betraut werden, wo sie diese besseren Fähigkeiten einsetzen können. Ein solcher Vertrauensbeweis führt dazu, dass die Nachfolger sich wertgeschätzt und aufgebaut fühlen – was wiederum dazu führt, dass auch die Nachfolger ihren Respekt für die Leistungen und Stärken der vorherigen Generation deutlich zeigen können. So entsteht eine positive Verstärkungsschleife, die auch der Firma guttut, wenn die unterschiedlichen Stärken genutzt werden.

Im nächsten Beitrag werden wir beschreiben, welche Möglichkeiten es gibt, die Kommunikation in Familienbetrieben so zu gestalten, dass verhindert wird, Betriebliches mit Familiärem zu vermischen, sodass das eine nicht das andere beeinträchtigt oder gar vergiftet.

Natürlich können Führungskräfte nicht stundenlang über den Krieg und damit verbundene Sorgen sprechen, aber sie sollten sie auch auf keinen Fall ignorieren, sondern in angemessenem Rahmen mit Empathie darauf reagieren. Das heißt, eine Führungskraft muss den Raum schaffen, um zuzuhören, wenn Mitarbeiter über ihre Sorgen und Befürchtungen sprechen. In solch unglaublich schwierigen Lagen empathiefähig zu sein, verlangt von Führungskräften sehr viel. Aus diesem Grund ist es mehr als gerechtfertigt, sich auch Unterstützung von außen zu holen, zum Beispiel in einem Coaching, denn diese Situation ist ja nicht nur für die Mitarbeiter eine Belastung. Auch als Chefin oder Chef macht man sich Sorgen – und muss dann noch so viel soziale Kompetenz aufbringen, für andere eine verlässliche Stütze zu sein. Und das alles neben der eigentlichen Aufgabe, den Betrieb am Laufen zu halten.

Ein Betrieb, der gerade mal wieder umgekrempelt wird! Denn das ist das nächste Problem:

Sehr viele Führungskräfte zerbrechen sich gerade den Kopf darüber, wie sie damit umgehen sollen, dass die Home-Office-Pflicht endet und nun die gemeinsame Arbeit wieder neu organisiert werden muss. Wie geht man damit um, dass einige Mitarbeiter mit Begeisterung wieder ins Büro zurückkehren, während andere am liebsten ein „Recht auf Home-Office“ hätten, und gar nicht mehr kommen wollen? Auch hier ist Empathie gefragt! Hören Sie zu! Erfragen Sie das eigentliche Interesse hinter dem Standpunkt, nicht mehr ins Büro zu wollen. So kommen Sie sehr viel schneller zu einvernehmlichen Lösungen, als wenn Sie gute Mitarbeiter verärgern oder gar vergraulen, weil Sie auf der Präsenz-Pflicht bestehen.

Ermutigen Sie solche Mitarbeiter viel mehr, Erfahrungen im Büro und im direkten Kontakt mit Kollegen zu machen. Sehr hilfreich kann ein Workshop sein, der mit allen durchgeführt wird und in dem die neue Struktur erarbeitet wird. Doch sollte ein solcher Workshop keinesfalls online geplant und durchgeführt werden. Wenn Sie wollen, dass es wieder mehr direkten Kontakt, mehr persönliches Miteinander-Arbeiten geben soll, muss der Prozess, dahin zu gelangen, den inhaltlichen Themen entsprechen! Sie sollten also einen solchen Workshop auf jeden Fall als Präsenz-Veranstaltung konzipieren.

Zeigen Sie sich nach Möglichkeit kompromissbereit! Es muss ja vielleicht nicht das „entweder-oder“ sein. Vielleicht gibt es Möglichkeiten, sich darauf zu einigen, an wie vielen Tagen im Büro und an wie vielen zuhause gearbeitet wird.

Ein weiterer Weg, die Präsenz im Büro verlockender zu machen, könnte darin bestehen, gemeinsame Rituale einzuführen. Manche Firmen haben zum Beispiel eine gemeinsam Kaffee-Pause eingeführt, während der fünfzehn, zwanzig Minuten lang nur soziale Interaktion stattfindet, man plaudert, man tausch sich aus, man lernt einander besser kennen. All das fördert den sozialen Zusammenhalt und der erleichtert in großem Maß die Arbeitsprozesse. Das ist gut für die Menschen und für die Firma.

Oder man macht es sich zur Regel, bei Meetings zunächst eine begrenzte Zeit für den persönlichen Austausch einzuräumen, sodass jeder im Team über das Befinden der anderen im Bilde ist. Das gibt auch den Führungskräften die Möglichkeit, über das zu sprechen, was sie gerade belastet. Ein solcher gegenseitiger Austausch befördert einen Perspektiv-Wechsel auf beiden Seiten: Mitarbeiter haben nicht mehr das Gefühl, dass keiner sich Mühe gibt, sie zu verstehen und die Führungskräfte brauchen ebenfalls nicht mehr den Eindruck haben, dass die Mitarbeiter gar nicht verstehen, wie schwierig ihr Job ist. So wird die Unzufriedenheit auf beiden Seiten reduziert und auch das fördert eine produktive Zusammenarbeit.

Die Testpersonen wurden dazu in eine fünfminütige Prüfungs-Situation gebracht – die eine Hälfte erlebte eine unangenehme Situation mit zwei Prüfern, die mit versteinerten Gesichtern oder mit Stirnrunzeln, ansonsten gar nicht, auf den Probanden reagierten. Das erzeugt Stress, selbst wenn man weiß, dass es sich um eine gestellte Situation handelt, denn man fühlt sich abgewiesen, zweifelt an den eigenen Fähigkeiten, schämt sich für das vermeintliche Ungenügen. Die andere Hälfte erlebte zwei zugewandte Personen, die lächelten, ermutigend nickten und positives Feedback gaben. In beiden Situationen benutzten die „Prüfer“ die gleichen Requisiten – eine schwarze Teekanne, sowie einen Becher, aus dem ab und zu ein Schluck getrunken wurde.

Am folgenden Tag zeigte man allen Probanden Bilder der Teekanne und des Bechers, während ihre Gehirne von den Forscherinnen und Forschern mit einem Magnetresonanz-Tomografen beobachtet wurden. Dabei stellte sich heraus, dass die stressige Situation von den Testpersonen anders abgespeichert wurde als die angenehme Situation der anderen. Während die Bilder der Teekanne und des Bechers bei denjenigen, die eine angenehme oder neutrale Situation erlebt hatten, keinerlei Reaktion auslösten, reagierten die Gestressten auf die Bilder der Requisiten genauso stark wie auf Bilder der beiden „unfreundlichen“ Prüfer.

Durch den erlebten Stress hatte sich im Gehirn eine Erinnerungsspur etabliert, die das ganze Szenario miteinschloss – also auch Dinge, die man unter neutralen Umständen gar nicht erinnert. Durch den Stress reagieren auch solche Hirnregionen auf Objekte, die normalerweise nicht aktiv werden, wenn es um Gegenstände geht. Die Forschenden fanden heraus, dass die Amygdala bei der Erinnerung an die Teekanne beteiligt war – obwohl die Amygdala eigentlich für emotionale Zustände, meist solche die negativ erlebt werden, zuständig ist, und nicht für das Wahrnehmen von Gegenständen. Aber weil die Teekanne durch die stressige Situation emotional so aufgeladen war, sprang die Amygdala auch auf sie an.

Durch den Erregungszustand, in den das Hirn in stressigen Situationen gerät, wird die Wahrnehmung schärfer und speichert auch Erinnerungen besser, außerdem werden unterschiedliche Elemente der Erinnerung besser miteinander verknüpft. Wenn eine Wiederholung der „gefährlichen“, weil unangenehmen Situation droht, reagiert die Amygdala, meist noch bevor wir es bewusst wahrnehmen, und schüttet Noradrenalin und Cortisol aus, und dann fühlen wir auch den Stress. Die Amygdala erkennt sehr viel schneller als unser bewusstes Wahrnehmungsvermögen, welche Elemente am ursprünglichen Stress beteiligt waren und gerät in den Alarmzustand, der zur neuerlichen Stress-Reaktion führt.

Die Untersuchung der Universität Bochum zeigt beeindruckend auf, wie die neuronalen Prozesse funktionieren, die zu jenem Alarm in der Amygdala führen, der durch Introvision Coaching gelöscht werden kann – und weshalb es so gut wie unmöglich ist, diesem Alarm mit rationaler Erkenntnis beikommen zu wollen. Bis unser Bewusstsein, unser Denken reagiert, sind die Stress-Hormone schon in Umlauf. Wie sehr man sich auch auf Situationen, von denen man schon weiß, dass man mit Stress reagieren wird, vorher vorbereitet, sobald auch nur ein Element aus der ursprünglichen Situation auftaucht, dass wir dank unserer so fitten Amygdala minutiös im Gedächtnis abgespeichert haben, ist der Stress-Betrieb in Gang. Und einmal ausgeschüttete Stress-Hormone kann man nun mal nicht zurückrufen.

Doch dank der Methoden der Introvision, den Alarm in gesicherter Umgebung auslaufen zu lassen, ohne auf ihn zu reagieren, kann er sich abschwächen - bis zum gänzlichen Verschwinden.

Introvision Coaching

Auch das Argument, nur was aus Klientin oder Klient selbst herauskomme (sprich herausgekitzelt werde), werde auch umgesetzt, ist nicht stichhaltig. Mal ehrlich, wer hat noch nie von einem guten Rat profitiert? Man ist einfach nicht selbst darauf gekommen, aber es leuchtet einem sofort ein, also macht man es – fertig. Was soll das alberne Herumgeeiere, wenn der Coach längst einen praktikablen, stimmigen Lösungsansatz hat, Klientin oder Klient, weil sie in ihrem Problem-Bezugsrahmen gefangen sind, aber partout nicht auf diesen Gedanken kommen? Dann landen wir doch nur bei so zeitraubenden wie irrwitzigen Dialogen nach dem Modell „Wenn es linksrum nicht ist, wie rum könnte es denn dann sein?“ Da hätten Klientin oder Klient entschieden mehr davon gehabt, wenn der Coach ganz schlicht und ergreifend gefragt hätte: „Haben Sie es schon mal so oder so probiert?“ Ganz davon abgesehen, dass es schneller geht, hätten sie sich vermutlich nicht so dusselig gefühlt.

Und noch etwas: Wer glaubt denn ernsthaft, dass das „selbsterfundene“ Rad der Klienten um so vieles besser ist, als dasjenige, das es schon seit Jahrhunderten gibt, das der Aufmerksamkeit der Klienten bisher nur leider entgangen ist, weil sie so in ihrem Bezugsrahmen feststeckten, dass sie blind dafür waren. Denn auch dieses Phänomen kennt wahrscheinlich jeder – auch Coaches – aus eigener Erfahrung: Man hat ein Problem und dreht sich damit im Kreis und gerade, weil man sich damit so im Kreis dreht, kommt man auf den naheliegenden Ausweg nicht. Da kann der Rat eines anderen wie der Geistesblitz wirken, der einem auf die Sprünge hilft.

Selbstverständlich kann der Rat eines Coaches falsch sein – aber ich denke, man darf seine Klienten nicht entmündigen, indem man ihnen nicht zutraut, das zu erkennen und einen solchen Rat eben abzulehnen. Es sind schließlich Führungskräfte und keine Kindergartenkinder.

Ich erspare Ihnen, wie es weitergeht, aber seien Sie beruhigt, es sind noch alle am Leben. An diesem Beispiel lässt sich aber schön erkennen, was unter anderem zu Psychologischen Spielen, bei denen sich hinterher alle mies fühlen, führt:

Ausblenden zum Beispiel. Um ein Spiel anzufangen, kann das Ausblenden drei Bereiche betreffen: Man kann etwas an der Situation ausblenden, man kann etwas bei sich selbst ausblenden oder man kann etwas beim anderen ausblenden. Die ältere Tochter blendet aus, dass sie den falschen Zeitpunkt wählt, um etwas zu bitten. Natürlich macht sie das nicht bewusst, sie verbindet keine böse Absicht damit – trotzdem ist Ausblenden der erste Schritt ins Psychologische Spiel. Sie blendet auch aus, dass ihre Mutter gerade am Computer sitzt und arbeitet, und möglicherweise blendet sie auch aus, dass sie sich durchaus selbst etwas zu essen holen kann.

Zu dieser Ausblendung kommt hinzu, dass die Tochter ihre Mutter mit einem Bild konfrontiert, das dieser völlig unannehmbar ist, nämlich dass sie eine schlechte Mutter ist, die keine Zeit für ihre Kinder hat und die Arbeit vorzieht.

Das Spiel wird mit dem Einsatz von Absolutbegriffen noch verschärft: Immer, nie, alle, keiner, nur ein einziges Mal, jeder, niemand, ständig u.s.w., sind alles Zuschreibungen, die selten die Realität abbilden, aber dazu dienen, ein psychologisches Spiel einzuleiten oder anzuheizen, denn durch diese Verzerrungen fühlt sich der Angesprochene völlig zu Unrecht angegriffen und holt deshalb zum Gegenangriff aus.

Was tun?

Auch in außerordentlich stressigen Situationen lassen sich Psychologische Spiel schon allein dadurch umgehen oder entschärfen, wenn man frühzeitig erkennt, dass eines auf einen zukommt. Das Ausblenden, die Verzerrungen und Absolutbegriffe dienen sozusagen als Köder, um jemanden in das Psychologische Spiel zu manövrieren. Das funktioniert natürlich nur, wenn derjenige den Köder auch schluckt. Damit man einen Köder schluckt, braucht es einen ganz wesentlichen Umstand: Der Köder muss einen wunden Punkt beim Angesprochenen treffen.

Welcher wunde Punkt spielt wohl bei Anna eine Rolle?

Es ist der wunde Punkt, an dem grob geschätzt etwa neunundneunzig Prozent alle Mütter sehr empfindlich sind, wie eine alte Narbe, die quasi schon bei einer ganz leichten Brise zu schmerzen beginnt: „Ich bin eine schlechte Mutter! Ogottogottogott, es darf alles passieren, aber niemals nicht darf ich eine schlechte Mutter sein!“ Und in der obigen Situation hängt Anna gleich doppelt und dreifach in der Falle: Nicht nur, dass sie sich „nie“ um ihre Kinder kümmert, sondern „immer“ nur arbeitet. Diese Rabenmutter lässt auch noch ihre Kinder hungern! Und dann wird ihr auch noch von ihrem Mann unter die Nase gerieben, dass sie „nicht  EINmal“ anständig mit ihren Kindern reden kann“. In Klammern: „Die armen Dinger sind wahrscheinlich schon völlig traumatisiert und du bist schuld!“

Also, ganz heißer Tipp: Machen Sie sich Ihren wunden Punkt bewusst! Worauf springen Sie ganz leicht an? Wie wollen Sie auf gar keinen Fall gesehen werden? Und dann fangen Sie an mit dem Einblenden dessen, was ausgeblendet wurde.

Am besten beginnt Anna also bei sich selbst, indem sie einblendet, dass sie keineswegs eine schlechte Mutter ist, wenn sie die Kinder bittet, eine halbe Stunde Geduld zu haben. Dann kann sie ihre Tochter darauf aufmerksam machen, dass es gerade der ganz falsche Zeitpunkt ist, sie zu stören und dass sie in der Küche etwas zu essen findet. Falls es doch schon zu einem gewissen Tumult gekommen ist und Paul die Szene betritt, kann sie einblenden, dass er nicht der Einzige ist, der arbeiten muss und dass die Aussage „ewiges Geschrei“ definitiv übertrieben ist.

Was Anna retten könnte, wäre auch, wenn sie die geistige Stärke aufbringt, ihren ganzen Humor zusammenzukratzen und mit Witz auf all die Spielangebote zu reagieren. Warnung: Mit Witz, nicht mit Ironie! Ironie würde die Situation nämlich noch verschärfen. Warum das so ist, darüber sprechen wir im nächsten Beitrag.

Diese inneren Kommentare finden bei den allermeisten Menschen in der oben dargestellten Ich-Form statt. Psychologen haben sich nun dafür interessiert, ob und wenn ja welchen Einfluss die Form, in der man mit sich selbst spricht, auf die Gefühlslage und das Stress-Level hat. Man hat also in Experimenten ausprobiert, was passiert, wenn Menschen konsequent die Ich-Form verwenden und was passiert, wenn man sie anleitet, in der Du-Form mit sich selbst zu kommunizieren. Also statt „Was habe ich mir bloß dabei gedacht? Was mache ich denn jetzt?“ „Was hast du dir dabei gedacht? Was machst du jetzt?“

Allein durch diesen Wechsel war die Gefühlslage schon entspannter. Doch dann haben die Psychologen festgestellt, dass dieser Effekt sich noch erhöht, wenn die Versuchspersonen sich auch mit ihrem Namen ansprachen, also etwa „Ulrich, was machst du jetzt?“ Wer sich selbst in einer unangenehmen oder belastenden Situation mit dem eigenen Namen und in der Du-Form anredete, hatte ein signifikant geringeres Stress-Level, als wenn er das in der Ich-Form tat.

Dieser Effekt lässt sich zurückführen auf die Distanzierung, die stattfindet, wenn man den inneren Dialog in der Du-Form führt.

Normalerweise geraten wir deshalb in inneren Stress, weil wir uns vollkommen mit den Gefühlen, die eine unangenehme, bedrohliche oder belastende Situation auslöst, identifizieren. Wir springen mitten in diese Gefühle hinein, weshalb sie uns fest im Griff haben. Die Du-Form scheint dazu zu führen, dass wir eine Art der Distanzierung herstellen können. Wir können den Stress erzeugenden Dialog quasi wie von außen beobachten.

Parallelen zum Introvision Coaching

Das ist interessanterweise ein ähnlicher Mechanismus, wie er im Introvision Coaching angewendet wird. Im Introvision Coaching wird so gearbeitet, dass der Coach den Klienten mit seinem Alarm auslösenden Gedanken, zum Beispiel „Es kann sein, dass ich total scheitere“, konfrontiert und ihn anleitet, einfach nur zu beobachtend wahrzunehmen, was dabei emotional, mental und körperlich alles passiert. Diesen Alarm auslösenden Gedanken können wir genauso gut Stress auslösenden Gedanken nennen. Bei der Introvision wird die Distanzierung von einem Gedanken wie „Es kann sein, dass ich total scheitere“ dadurch erreicht, dass man einen inneren Beobachter einrichtet, der das Stress-Geschehen in Körper und Geist einfach nur bewusst zur Kenntnis nimmt. Man versucht nicht, gegen den Stress anzugehen, ihn zu unterdrücken oder zu entfernen, man lässt sich aber auch nicht davon wegschwemmen, mitreißen, sondern es gibt einen inneren Beobachter, der lediglich wahrnimmt, was passiert.

Zu lernen, mehr als Beobachter auf die Dinge des Alltags zu blicken, statt sich mit allem zu identifizieren, kann in jedem Fall nur empfohlen werden.

Statt sich mit jedem seiner Gedanken zu identifizieren und das für das eigene Ich zu halten, lieber zu beobachten „Es gibt diesen Gedanken, es gibt jenen Gedanken“ sorgt für deutlich mehr Gelassenheit im Alltag.

Wir neigen dazu, unsere Gedanken mit unserem „Ich“ zu verwechseln. Wenn man sich daran gewöhnt hat, dass es einen inneren Anteil gibt, der die Gedanken wahrnimmt, wird schnell klar, dass die Gedanken nicht „Ich“ sein können. Wenn „Ich“ das Subjekt ist, das auf ein Objekt, die Gedanken, blickt, ist es logisch, dass die Gedanken nicht „Ich“ sein können – jedenfalls nicht ausschließlich – sie sind, wie der Beobachter, höchstens ebenfalls ein Anteil in mir. „Ich“ bin im Grunde genommen die umfassende Bewusstheit, die Gedanken, Gefühle und körperliche Zustände wahrnehmen kann.

Machen Sie doch vielleicht einfach einmal ein Experiment mit sich selbst: Finden Sie heraus, wann Sie mit sich selbst in der Ich-Form kommunizieren und beobachten Sie, was passiert, wenn Sie sich namentlich mit der Du-Form ansprechen. Mit ein bisschen Glück wird das neue Jahr dadurch deutlich entspannter als das letzte, mag die Situation als solche auch nichts an Schwierigkeit eingebüßt haben. Wir wünschen Ihnen mit Gelassenheit und Souveränität einen guten Start ins Neue Jahr!

Der meiste beruflich bedingte Stress wird durch innere Alarme aktiviert, die für gewöhnlich wenig mit der tatsächlichen Arbeitsbelastung zu tun haben. Die ist zwar wahrscheinlich wirklich hoch, doch das allein erklärt nicht, dass Menschen, die sich einem Burn-Out nähern, Gefühle und Verhaltensweisen entwickeln, die denen einer akuten Depression gleichen.

Die inneren Alarme speisen sich aus Ängsten und Befürchtungen, die allein mit der Vielzahl an Aufgaben nichts zu tun haben. Wenn man Angst hat, ein bedeutendes Projekt in den Sand zu setzen, auf ganze Linie zu versagen, deshalb die Achtung und Wertschätzung zu verlieren, sich zu blamieren, als unfähig zu erweisen und so weiter, so rührt das aus früheren Erfahrungen, oft schon aus Kindheitstagen, her, die ursprünglich einmal einen Alarm in der Amygdala installiert haben. Wenn die berufliche Situation nun so ist, dass diese alten Ängste immer wieder getriggert werden, führt das zu einem inneren Dauerstress, der in der Folge in einen Burn-Out münden kann.

Da die Amygdala, die im Stammhirn beheimatet ist, mit ihrer Fähigkeit, Stress-Hormone auszuschütten, die einen in einer Gefahren-Situation zu Höchstleistungen befähigen, sehr, sehr schnell reagieren können muss, um das Überleben des Menschen zu sichern, ist es unmöglich, mit bewusstem Nachdenken gegen „irrationale“ Ängste anzukommen. Das bewusste Nachdenken passiert im Großhirn, und das ist einfach zu langsam, um quasi instinktive Reaktionen noch stoppen zu können. Wenn der Alarm in Gang gesetzt ist, dann läuft er ab.

Die Introvision wurde an der Uni Hamburg von Prof. Dr. Angelika Wagner entwickelt, um genau solche Alarm-Reaktionen in den Griff zu bekommen, ursprünglich, um damit den großen Stress, den Lehrer erleben, zu bewältigen. Nicht über Nachdenken, nicht über den „Beschluss“, ganz ruhig und entspannt zu bleiben, sondern durch eine geniale Technik, die den Alarm löscht.

Mit Hilfe dieser Technik lässt sich innerhalb weniger Sitzungen, meist genügen zwei, maximal drei Sitzungen, der Burn-Out abwenden, wenn man ihn rechtzeitig abfängt. Das heißt, wenn sich Stress-Symptome zeigen, sollte nicht zu lange damit gewartet werden, Burn-Out - Prävention zu betreiben – so lassen sich teure Arbeits-Ausfälle, wochenlange Fehlzeiten, manchmal monatelange Klinikaufenthalte verhindern. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Klienten, die mit massiven Stress-Problemen ins Coaching kamen, bereits nach zwei oder drei Wochen wieder voller Freude und Energie bei der Arbeit waren.

Die inneren Stressoren zu „entschärfen“, zu verstehen, was die inneren Alarme triggert und diese Alarme zu löschen, das ist die Hauptarbeit im Introvision Coaching, wie es von den Coaches der dehner academy angewandt und gelehrt wird, – und bedeutet nicht nur eine unschätzbare Hilfe für die Betroffenen, sondern ist auch ein wichtiger Faktor für die Unternehmen, die sich dadurch viel ersparen, an Kosten und an Verlust wertvoller Mitarbeiter.

Mehr zum Thema lesen Sie in diesem ausführlichen Fallbereicht: Verzweifelter Projektmanager - Ein sensationelles Ergebnis in nur zwei Introvision Coaching Sitzungen

Wir bieten alle unsere Ausbildungsreihen, also die Coaching-Ausbildung, die Fortbildung für Personaler und die Fortbildung für Führungskräfte ACT als Online-Präsenz-Trainings an, sowie alle anderen Seminare, sei es Führung, Kommunikation, Vertrieb oder Konflikt-Management. Mit unseren Online -Coachings besitzen wir ohnehin schon seit Jahren sehr viel Erfahrung, sowohl was reines Business-Coaching betrifft, als auch mit Introvision-Coaching.

Um für jeden das Richtige bieten zu können, haben wir ein paar neue Formate entwickelt, die vielleicht all jene besonders ansprechen, die aus Zeitgründen kein zwei- oder dreitätiges Seminar besuchen können, Fortbildung aber für wichtig und sinnvoll erachten.

Unsere neuen Online-Präsenz-Trainings

Führen im Home-Office

Corona-Virus hin oder her, das Führen von dezentralen Teams wird auch nach der gegenwärtigen Krise ein Thema bleiben. In zwei Stunden erfahren Sie das wichtigste, was es dabei zu beachten gilt, angefangen von Reportings, über Meetings, Delegation von Aufgaben bis hin zu schwierigen Gesprächen, die auch in Zeiten von Home-Office geführt werden müssen.

Professionell kommunizieren I und II

In je zwei dreistündigen Trainings erhalten Sie die Grundlagen der professionellen Kommunikation und haben genügend Gelegenheit, so lange zu üben, bis Sie sich sicher fühlen mit dem, was Sie während des Trainings lernen.

Im ersten Teil erfahren Sie das Grundlegende über Ich-Zustände und Transaktionen. Sie verstehen, wie Kommunikation funktioniert und was Sie tun können, um Ihre Gespräche zu optimieren.

Im zweiten Teil wird es um das Egogramm und um Bezugsrahmen gehen. Mit diesen beiden Modellen, die wie die Ich-Zustände und die Transaktionen aus der Transaktionsanalyse stammen, haben Sie ein hervorragendes Werkzeug an der Hand, um sich selbst und Ihr Gegenüber besser zu verstehen und um einordnen zu können, warum Sie reagieren, wie Sie reagieren und warum der andere reagiert, wie er reagiert. Damit wird es sehr viel leichter, sich auf die unterschiedlichsten Gesprächspartner einzustellen.

Selbst-Management-Training

In diesem dreimoduligem Training geht es darum, für sich selbst Visionen und Ziele zu entwickeln und Methoden und Tools kennenzulernen, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Wie organisiere ich meine Arbeit am effizientesten, wie gebe ich mir eine sinnvolle Struktur, wie überwinde ich meinen „inneren Schweinehund“ – das sind einige der Themen, um die es bei diesem Kurz-Training geht.

Modul 1: 1 Stunde, Modul 2: 2 Stunden, Modul 3: 2 Stunden

Professionell Feedback geben

Feedback geben ist und bleibt eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte. Feedback, sowohl positives als auch kritisches, so zu geben, dass es beim Mitarbeiter ankommt, ist ohnehin schon schwierig! Wenn man sich noch nicht einmal Auge in Auge gegenübersitzt, erhöht das den Schwierigkeitsgrad noch einmal deutlich. Gut, wenn man jetzt weiß und geübt hat, wie man es professionell macht.

In diesem anderthalbstündigen Training erfahren Sie alles über den Feedback-Walzer und die drei Ebenen der Kommunikation und erhalten genügend Gelegenheit, zu trainieren, wie Sie das Gelernte in die Tat umsetzen.

Die Expertise der dehner academy im Online-Coaching hat sich zum einen aus der Notwendigkeit ergeben, Klienten coachen zu können, die auf der ganzen Welt zu Hause sind, weil sie für ihre Firmen nach Asien, Amerika oder in andere europäische Länder gegangen sind, auf das Coaching aber nicht verzichten wollten. Zum anderen hat das von der dehner academy entwickelte neuartige Coaching-Format Introvision-Coaching zu einer großen Nachfrage aus ganz Deutschland geführt.

Es gab und gibt Coaches, die dem Online-Coaching skeptisch bis ablehnend gegenüberstehen, weil, so die Argumentation, ein Coaching auf einer guten und vertrauensvollen Beziehung des Klienten zum Coach basiert, und diese Beziehung online nicht hergestellt werden könne. Die dehner academy beweist das Gegenteil. Auch Online funktioniert die Bezeihungsgestaltung hervorragend. Gerade mit dem Introvision-Coaching, das als sehr tiefgehende Methode ganz besonders auf die Herstellung einer stabilen Vertrauensbasis angewiesen ist, lässt sich zeigen, wie gut auch Online-Coaching funktionieren kann. Zitat des Diplom-Psychologen Ulrich Dehner: „Wir haben etliche Klienten, die wir überhaupt nur über Video kennen, mit denen es noch nie einen direkten, persönlichen Kontakt gab!“

Für viele Führungskräfte dürfte es ein besonderer Service sein, wenn sich gerade in solchen unvorhergesehenen Krisenzeiten mit Reise-Einschränkungen, an die vorher niemand gedacht hat, ein Coach zuverlässig erreichbar ist.

Als Neu-Auflage ist im April 2019 „Steh dir nicht im Weg“ von Renate und Ulrich Dehner herausgekommen, denn das ursprünglich erschienene Buch wurde überarbeitet, weshalb es vom Campus Verlag neu aufgelegt wurde. Im Buch wird die von Ulrich Dehner entwickelte Check-your-Mind-Methode ausführlich dargestellt und da das ebenfalls von ihm entwickelte Introvision-Coaching inhaltlich hervorragend dazu passt, wurde das Buch um diesen Teil erweitert (siehe dazu auch U. und R. Dehner „IntrovisionCoaching“, Manager Seminare Verlag, 2016). Wie alle Bücher von Renate und Ulrich Dehner ist auch „Steh dir nicht im Weg“ stark praxisorientiert und mit vielen Beispielen und Übungen versehen. Da es, auch wenn es um die dazugehörige Hintergrund-Theorie geht, leicht verständlich geschrieben ist, bietet es gerade „psychologischen Laien“ großen Gewinn zum Verständnis eigener Verhaltensweisen, sowie eine praktikable, ausführliche Anleitung, wie man sich von hinderlichen, negativen oder destruktiven Denkmustern befreien kann.

Ulrich und Renate Dehners Buch „Transaktionsanalyse im Coaching“, Manager Seminare Verlag 2013,  zählt inzwischen zur Standardliteratur über Transaktionsanalyse und wird von vielen Transaktionsanalyse-Ausbildern als Grundlagenwerk empfohlen.

Herr Müller nimmt seine Verantwortung als Führungskraft sehr ernst. Als junger Angestellter hatte er sich oft genug darüber geärgert, seinen Chef nur als abgehobenen „Den da oben“ zu erleben. Deshalb ist es ihm besonders wichtig, möglichst immer als Ansprechpartner für seine Mitarbeiter da zu sein. Allerdings steht er unter erheblichem Termindruck. So viel Zeit, wie er gern möchte, kann er sich gar nicht für jeden einzelnen nehmen. Und als heute schon wieder ein Mitarbeiter, der für seine vielen Sonderwünsche bekannt ist, bei ihm anklopft, bedeutet er ihm, dass er darüber jetzt wirklich nicht reden will.
Der reagiert mit den Worten: „Ach, es ist doch immer das Gleiche. Für unsere Belange haben Sie nie Zeit, wir sollen einfach nur funktionieren!“ Diese Anschuldigung trifft Herrn Müller bis ins Mark. Er bittet den Mitarbeiter innerlich zähneknirschend, sich zu setzen und zu sagen, was er will, denn solch einen Vorwurf kann er einfach nicht auf sich sitzen lassen. Und schon ist er „geködert“.

Genau so fangen psychologische Spiele an: Der Köder von Spieler A trifft auf den wunden Punkt von Spieler B – im obigen Fall die Tatsache, dass er sich schuldig fühlt, nicht genügend Zeit für Mitarbeitergespräche zu besitzen.

An diesem kleinen Beispiel sehen Sie, dass es mit dem Auswerfen des Köders allein nicht getan ist – er muss auch geschluckt werden, damit ein Spiel zustande kommt. Deshalb ist es für Sie hilfreich, zu wissen, welches Ihre wunden Punkte sind. Denn auf Behauptungen, Anschuldigungen, Sticheleien, die in Ihnen keine Saite zum Schwingen bringen, werden Sie nur mit einem Achselzucken reagieren – schlimmstenfalls mit einer leichten Irritation. Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Es muss übrigens gar nicht immer ein Angriff sein, der Sie in diesen Handlungsdruck bringt. Manche Köder bestehen in Hilflosigkeit: „Sieh mich doch an, ich bin völlig unfähig, mit diesem riesengroßen Computerproblem fertig zu werden. Aber du bist so wunderbar, du schaffst das für mich!“ Und weil Sie diese Hilflosigkeit nicht mitansehen können – aber auch gerne „ein bisschen wunderbar“ sein wollen – beißen Sie an. Dabei ärgert Sie insgeheim, dass Sie hierdurch Zeit verlieren und/oder Sie diese Schwierigkeit schon dreimal mit dem Mitarbeiter durchgesprochen haben.

Wichtig für Sie zu wissen: Wer einen Köder auslegt, hat vorher etwas ausgeblendet:

Wenn Sie es also vermeiden wollen, einen Köder zu schlucken, schärfen Sie Ihre Sinne dafür zu entdecken, was Ihr Gesprächspartner ausgeblendet hat – und zwar …

Blenden Sie dies sogleich wieder ein, um dem Vorwurf/dem hilflosen Verhalten Ihres Mitarbeiters die Spitze zu nehmen (z. B. Im obigen Fall: „Da haben Sie wohl vergessen, wie oft wir hier schon zu Gesprächen zusammengesessen sind“).

Lesen Sie beim nächsten Mal, was es mit dem „Drama-Dreieck“ auf sich hat, wie Sie erkennen, welche Rolle darin Ihr Gegenüber für Sie vorgesehen hat und wie Sie darauf am besten reagieren. Alles über Psychologische Spiele, ihre Hintergründe und wie Sie gekonnt mit Spielen umgehen, finden Sie im Buch „Schluss mit diesen Spielchen“ von Renate und Ulrich Dehner