Es ist unbenommen: Führungskräfte stehen meist unter einem hohen Druck! Doch unbenommen ist auch, dass es niemandem guttut, diesen Druck einfach weiterzugeben. Auch den Managern selbst nicht. Jeder, der schon mal rumgebrüllt hat (und das sind wir wohl alle) hat die Erfahrung gemacht: Man fühlt sich keineswegs besser oder gar wohl hinterher, im Gegenteil. Es gibt sehr viel bessere Möglichkeiten, mit dem Druck umzugehen und seinen eigenen Stress zu reduzieren, als andere rund zu machen. Wenn es Sie interessiert, welche das sind, fragen Sie uns!

Aber um nicht immer nur auf unsere eigenen Verdienste in der Weiterbildung von Führungskräften hinzuweisen, zitiere ich an dieser Stelle gern Jürgen Hesse, Co-Autor des Buches „Mein Chef ist irre, Ihrer auch?“, der auf die Frage, ob es manchmal nicht helfe, einen skrupellosen Macher an der Macht zu haben, antwortete: „Man könnte denken, dass Mitarbeiter alles geben, wenn der Chef ein strenges Regiment führt und Angst und Schrecken verbreitet. Es stimmt nur nicht. Es führt eher dazu, dass sie sich von ihrem Chef fernhalten und Pannen nicht eingestehen, wenn sie passieren.“ Vollkommen richtig – und es führt zu noch etwas anderem, dass nämlich eine viel zu große Zahl von Mitarbeitenden quasi auf gepackten Koffern sitzt. Laut einer Erhebung des Gallup-Instituts ist praktisch jeder zweite auf der Suche nach einem neuen Job. Die Gallup-Experten haben ausgerechnet, dass die Kosten in Deutschland dafür bei jährlich über 130 Milliarden Euro liegen. Laut ihrer Analyse sind Defizite im Management vieler Unternehmen der Grund für diese erschreckenden Zahlen. Für die Firmen bedeutet das: Ein Chef, der rumbrüllt, kostet eine Menge Geld! Mitarbeiter, die ersetzt werden müssen, kosten sehr viel mehr als ein Coaching zur rechten Zeit oder eine Weiterbildung in Kommunikation und Umgang mit Stress.

Solch eine Weiterbildung tut jedoch nicht nur Führungskräften gut, auch Personalabteilungen profitieren davon!

Eine Schnittstelle zwischen gestressten Chefs und gestressten Mitarbeitern ist häufig die Personalabteilung. An Personaler werden die höchsten Anforderungen gestellt, was soziale Kompetenz betrifft. Kaum jemand in einem Unternehmen muss mit so vielen unterschiedlichen Menschen kommunizieren, vom Regionalleiter bis zur Reinigungskraft. Kaum jemand sieht sich immer wieder vor so viele knifflige oder heikle Situationen gestellt, von der Personalauswahl über das Lösen von Konflikten bis hin zu Entlassungen. Von der Qualität der Gesprächsführung hängt sehr viel ab. Personaler müssen fähig sein, mit Menschen aus allen Hierarchie-Ebenen den richtigen Ton zu treffen. Dabei wird meistens vorausgesetzt, dass sie das einfach können – eine Schulung darin haben sie nie erhalten.

Doch Personalarbeit ist in allererster Linie Kommunikation. Mehr über die Hintergründe von Kommunikation zu erlernen, steigert sofort die Gesprächsqualität. Wenn man versteht, wie der Gesprächspartner „tickt“, warum er in bestimmten Situationen so und nicht anders reagiert, besitzt man größere Möglichkeiten, Gespräche zielführend zu gestalten. Das macht auch den Umgang mit „schwierigen“ Chefs oder „schwierigen“ Mitarbeitern leichter und verringert das Konfliktpotenzial. Konfliktlösestrategien zu kennen und anwenden zu können sorgt dafür, schnellere und zufriedenstellende Lösungen zu finden. Für Personaler bedeutet die Erhöhung ihrer Gesprächskompetenz, dass sie sich auch in schwierigen Situationen sicherer fühlen, für die Firma bedeutet das mehr allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Die Transaktionsanalyse zum Beispiel ist immer noch ein unverzichtbares Hilfsmittel zum Verständnis von Kommunikation.

Es lohnt sich, die Transaktionsanalyse von Eric Berne näher kennenzulernen, denn sie bietet eine Reihe interessanter, sehr schnell einleuchtender theoretischer Ansätze, die Verhalten und Kommunikation begreifbar machen und die sich leicht in die Praxis umsetzen lassen. Man kann die Transaktionsanalyse, die aus der humanistischen Psychologie kommt, als Psycho-Logik für den Berufsalltag bezeichnen, denn viele Verhaltens- und Reaktionsweisen werden psycho-logisch ableitbar, wenn man das dahinterliegende Muster verstanden hat. Plötzlich wird klar, warum Kommunikationsprozesse so und nicht anders ablaufen und plötzlich wird auch klar, warum es bislang in manchen Situationen immer wieder zu Schwierigkeiten und Missverständnissen kam. Das bietet mehr Sicherheit im Umgang mit schwierigen Gesprächen, ganz besonders, wenn man es im Seminar, so gut eingeübt hat, dass man sich auch in der realen Alltags-Situation sicher fühlt mit den neuen Gesprächstechniken.

Systemische Ansätze zum Beispiel sind sehr gut und wichtig – doch wenn man glaubt, dass Verhalten sich mehr aus dem System, dem sozialen Umfeld heraus, erklärt, und weniger mit den persönlichen Gegebenheiten eines Menschen zu tun hat, auf den Prüfstand der alltäglichen Erfahrung stellt, so muss man erkennen, dass Aspekte, die ebenso wichtig sind wie die systemischen Zusammenhänge, dabei nicht berücksichtigt werden. Ein Mangel, der dazu führen kann, dass die Probleme eines Klienten nicht wirklich erfasst und deshalb auch nicht zufriedenstellend gelöst werden können.

Auch wenn es unerlässlich ist, systemische Zusammenhänge zu berücksichtigen und sie deshalb in jeder Coachingausbildung ihren Platz finden müssen: Wer nur auf das System schaut, vernachlässigt dabei, dass der Mensch mit seiner individuellen Geschichte und den daraus gewonnenen Erfahrungen ja ebenfalls ein „System“ darstellt. Dieses System braucht, damit es wirklich verstanden wird, auch psychologische Kenntnisse. Das „System“ Mensch interagiert mit dem „System“ Umgebung – aber jeder auf seine individuelle Weise, und wie diese Interaktion jeweils ausfällt, lässt sich mit den Instrumenten der systemischen Ansätze nicht fassen.

Führungskräfte und Personaler machen immer wieder die Erfahrung, dass Probleme mit einer Abteilung, mit einem Team sich auf zwei Arten lösen können: Manchmal taucht das gleiche Problem mit einer neuen Führungskraft wieder auf. Dann sind ganz sicher systemische Ursachen der Hintergrund, die es aufzuspüren gilt. Manchmal allerdings ist das Problem dieser Abteilung gelöst, wenn ein neuer Chef kommt. Der vorige Chef jedoch hat bald wieder die gleichen Probleme mit einem neuen Team. Dann sollte man doch genau analysieren können, was die Problematik dieser Einzelperson ist – und die hat natürlich etwas mit ihrem individuellen Verhalten, und möglicherweise mit der Geschichte, wie es zu diesem Verhalten gekommen ist, zu tun.

Dann greift auch die These, die in der Theorie der systemischen Ansätze vertreten wird, dass der Kontext darüber entscheidet, wie jemand sich verhält, eigentlich zu kurz. Es fehlt der Zusatz, dass „Kontext“ nichts allgemein Gültiges ist, sondern von jedem Menschen individuell für sich definiert wird. Ein durchaus freundschaftlich gedachtes Gesprächsangebot zum Beispiel, kann von einem anderen, der schlechte Erfahrungen gemacht hat, in den Kontext „Falle“ gebracht werden, und entsprechend vorsichtig oder misstrauisch wird er sich verhalten – was sicher wieder Rückwirkungen auf den hat, der das ursprüngliche Gesprächsangebot gemacht hat, so dass sich das Ganze letzten Endes doch sehr unschön und feindselig entwickeln kann. Um das zu verstehen, muss man jedoch etwas über die beteiligten Personen, ihre Geschichte, ihre Bezugsrahmen und ihre Kommunikationsmuster wissen. Da bietet sich die Transaktionsanalyse als theoretisches Modell an.

Eine Führungskraft etwa, die mit einem Mitarbeiter einfach nur analysieren will, was mit einem bestimmten Kunden schiefgelaufen ist, um herauszufinden, was man vielleicht verändern sollte, wird nicht weit kommen, wenn der Mitarbeiter aufgrund vorher gemachter Erfahrungen glaubt, nun stehe er vor Gericht und solle für seine „Missetaten“ bei diesem Kunden abgeurteilt werden. Er wird seine Unschuld beteuern, Beweise dafür anschleppen, dass er nichts dafürkann, Wesentliches, was gegen ihn verwendet werden kann, verschweigen und im schlimmsten Fall sogar lügen - was man halt so tut, wenn man vor Gericht steht und Angst vor Strafe hat. Das heißt, die Kontextdefinition, die der Mitarbeiter unbewusst trifft, entscheidet darüber, welche Verhaltensweisen ihm sinnvoll erscheinen und welche nicht.

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass die „Kontextwahrnehmung“ als „Kontextinterpretation“ immer darüber entscheidet, wie jemand sich verhält – und zu verstehen, wie diese Wahrnehmung ausfällt, dazu braucht man mehr Handwerkszeug als den „systemischen Hammer“. Denn schließlich hätte der Mitarbeiter im obigen Beispiel den Kontext ja auch durchaus anders interpretieren können. Er hätte das Gesprächsangebot des Chefs wahrnehmen können als „Mein Chef möchte mich unterstützen, damit mir das nicht noch einmal passiert“, das hätte natürlich eine Offenheit zur Folge gehabt, die im anderen Fall nicht möglich war.

Welche Kontextwahrnehmung jemand wählt, hängt mit seinen Erfahrungen zusammen: Erfahrungen, die er in dieser Firma gemacht hat, zum Beispiel mit früheren Chefs, hat aber auch viel damit zu tun, welche Erfahrungen er in seiner Lebensgeschichte gemacht hat. Wenn er bereits in einer Familie aufwuchs, in der „Gerichtssaal“ zur Tagesordnung gehörte, wo die Frage danach, wer „schuld ist“ zu den wesentlichen Fragen des Lebens gehörte, neben der, „wer angefangen hat“, der besitzt ein lebenslanges Training darin, vorsichtshalber diesen Kontext zu unterstellen. Das macht es ihm natürlich schwer, einen anderen Kontext wahrzunehmen, wenn es um die Aufarbeitung von Fehlern geht. Insofern ist das Erklärungsmuster aus dem Kontext eben sehr häufig verknüpft mit dem Erklärungsmuster aus der Lebensgeschichte.

Die individuelle lebensgeschichtliche Erfahrung ist jedoch gar nicht notwendig, wenn in einer Firma generell gern das „Gerichtssaalspiel“ gespielt wird, und die Mitarbeiter die Erfahrung gemacht haben, dass es darauf hinausläuft, wenn es darum geht zu untersuchen, warum etwas schieflief. In einer Firma, in der jeder befürchten muss, dass nur ein „Schuldiger“ gesucht wird, der einen Kopf kürzer gemacht wird, wird ein neuer Chef, der dieses Muster durchbrechen will, zunächst einmal große Mühe haben, die Mitarbeitenden von einer anderen Kontextinterpretation zu überzeugen.

Es bleibt also festzuhalten, dass es ganz wesentlich vom Erfahrungshintergrund eines Menschen abhängt, wie er einen Kontext interpretiert. Für eine Coachingausbildung bedeutet das, dass es wichtig ist, dass Coaches lernen, von beiden Seiten auf ein Problem zu schauen: Sich zu fragen, welches die systemischen Gegebenheiten sind und welches die persönlichen Voraussetzungen des Klienten sind.

Beide Erklärungsmuster, systemisch und psychologisch, sind als Modelle weder „richtig“ noch „falsch“, sondern man kann sie betrachten als „Landkarten“. Je nachdem, was ich mir genau anschauen will, ist die eine Landkarte hilfreicher als die andere. Eine Wanderkarte ist die richtige, wenn ich zu Fuß durch den Schwarzwald will, will ich ihn jedoch mit dem Auto durchqueren, hilft sie mir nicht weiter, da brauche ich eine andere. Und je mehr „Landkarten“, sprich Sichtweisen auf ein Problem, jemand zur Verfügung hat, desto eher findet er die Landkarte, die im Moment am hilfreichsten ist. So muss man auch die unterschiedlichen Coachingschulen betrachten. Deshalb halte ich es für sinnvoll, dass in einer Coachingausbildung unterschiedliche Herangehensweisen vermittelt werden – damit am Ende nicht alle Probleme aussehen wie Nägel.

Aber – ja, es gibt ein Aber (zum Glück, möchte man hinzufügen) – aber es gibt auch einen Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und dem, was einem in den Schoß fällt. Und während wir keinerlei Einfluss auf des Geschickes Mächte haben, an unserer inneren Haltung können wir arbeiten. Ist vielleicht nicht einfach, aber machbar. (Wenn Sie einen guten Coach brauchen, wissen Sie ja, wo Sie einen finden…)

Wer glaubt, ein Glückspilz zu sein, erlebt tatsächlich mehr „glückliche Zufälle“, und das liegt an seiner Offenheit. Wer extravertiert ist, der ist offener zum Beispiel Fremden gegenüber und lernt deshalb mehr Menschen kennen, die ihm zu einer glücklichen Chance verhelfen können, kommt dadurch auch häufiger in den Genuss nützlicher Informationen und sieht einfach mehr. Das erstreckt sich so weit, dass bei einer Studie zu diesem Thema diejenigen, die sich selbst als Glückspilze bezeichneten, deutlich häufiger einen auf dem Weg zum Versuchsraum ausgelegten Geldschein fanden als die „Pechvögel“, die ihn regelmäßig übersahen.

Offenheit macht sich aber auch noch in anderer Hinsicht bemerkbar. Wer offen ist, kann mehr Unsicherheit und Widersprüche aushalten, legt dadurch andere Menschen nicht sofort fest und erhält sich so die Möglichkeit, sehr interessante und hilfreiche Personen kennenzulernen, die ihm völlig „unverhofft“ eine glückliche Chance bieten. Wer offen ist, der bleibt flexibel in seinem Denken und Handeln, der ist bereit, auch Umwege zu gehen, genau die Umwege, die ihn „ganz zufällig“ zu dem bringen, was sein Leben bereichert. Dieses zufällige Finden einer Kostbarkeit wird im Englischen mit „serendipity“ bezeichnet. Sehr viele nützliche Erfindungen sind ebenso der „serendipity“ zu verdanken wie Fortschritte in der Wissenschaft, erinnert sei an Penicillin, die Röntgenstrahlen, Mikrowellenherde und Aspirin, um nur einige zu nennen.

Zufälle, Umwege – und was ist jetzt mit den Zielen? Wenn man ein Ziel einmal für sich erkannt und in einer Zielvision beschrieben hat, dann muss man es auch wieder loslassen können und nicht verbissen hinterher hecheln. Ein Ziel zu haben, öffnet einem die Augen für das, was sich „zufällig“ ergibt, wenn man sich auf den Weg macht – wer gar kein Ziel hat, bemerkt die Wegweiser erst gar nicht. Aber wer nur engstirnig um seinen Erfolg kämpft, verliert die spielerische Leichtigkeit, das mindert nicht nur die Lebensfreude, sondern auch die Chance für „glückliche Zufälle“ – wer verbissen dem Glück hinterherjagt, dem kann nichts in den Schoß fallen.

So löblich eine Eigenschaft wie zielstrebiges, geschäftsmäßiges, konzentriertes Handeln sein mag - wenn es jedoch dazu führt, dass man blind wird für das, was neben dem angestrebten Ziel liegt, verhindert es schlichtweg den „glücklichen Zufall“ – denn man sieht die angebotenen Chancen nicht mehr. Sehr anschaulich wurde das in einem Experiment dokumentiert, in dem die Teilnehmer angewiesen wurden, die Fotografien zu zählen, die sich in einer Zeitung befanden, die sie vom Versuchsleiter bekamen. Es waren genau 43 Fotografien in der Zeitung, und das fanden die Teilnehmer natürlich in wenigen Minuten des Blätterns und Zählens heraus. Was die allermeisten vor lauter angestrengtem Arbeiten nicht sahen, war die große Überschrift, die sich bereits auf der zweiten Zeitungsseite befand „Hören Sie auf zu zählen. Es befinden sich genau 43 Fotos in der Zeitung!“ Und genauso übersahen sie eine halbseitige Anzeige ein paar Seiten weiter, in der es hieß „Hören Sie auf zu zählen! Sagen Sie dem Versuchsleiter, Sie hätten diese Anzeige gesehen – und kassieren Sie hundert Pfund Belohnung dafür.“ Für den Psychologen Richard Wiseman von der University of Hertfordshire, der dieses Experiment durchgeführt hat, lautet die Schlussfolgerung daraus: Es lohnt sich, gelegentlich den vorgezeichneten Weg zu verlassen. Wer sich zu sehr auf eine Aufgabe oder ein Ziel fixiert, übersieht vieles.

Eine gute Möglichkeit, sich diese Offenheit für Chancen zu erhalten oder wieder anzutrainieren, ist: Neugier. Wer neugierig ist, der verharrt nicht in festgefügten Verhaltensweisen, in der ausgetretenen (und bequemen) Routine, der lässt sich auf Neues, Ungewohntes und manchmal auch Riskantes ein – holt sich dadurch zwar gelegentlich auch eine blutige Nase, öfter aber unerwartete Erfolge, neue Horizonte, bereichernde Erlebnisse, mehr Glück und Lebenszufriedenheit. Interviews mit alten Menschen haben es gezeigt: Am Ende des Lebens werden nicht die Fehler bedauert, die man gemacht hat, sondern all die verpassten Gelegenheiten, die Chancen, die man nicht ergriffen hat. Wer vor einer „riskanten“ Entscheidung steht, kann sich fragen: „Was ist das Schlimmste, das dabei passieren kann? Und wie wahrscheinlich es, dass dieses Schlimmste eintrifft? Welche Entscheidung, welche Handlungsalternative würde ich in der Zukunft eher bereuen? Lohnt es sich nicht doch, ein wenig Zeit, Angst oder Stress zu riskieren, für das, was sich mir da bietet?“

Neugier und Offenheit als Grundhaltung dem Leben gegenüber öffnen dem „glücklichen Zufall“ die Tür. Wie kann man der Neugier auf die Sprünge helfen, wenn sie, aus Altersgründen oder warum auch immer, schon ein bisschen schwächelt? Auch da hat die psychologische Forschung eine Erkenntnis beizusteuern: Machen Sie mal etwas, von dem Sie glauben, dass es gar nichts für Sie ist. Handarbeiten sind spießig, langweilig und doof? Dachte ein 18jähriger Bodybuilder auch, als er zu Versuchszwecken zu einem 90-minütigen Häkelkurs verdonnert wurde. Und erfuhr doch Überraschendes: Häkeln ist ganz schön anstrengend für die Finger, selbst für einen Bodybuilder – es ist eine anspruchsvolle, fast meditative Tätigkeit, bei der ihm die Zeit wie im Flug verging – wenn man es richtig macht, kann man sich damit sogar selbst Flipflops herstellen! Womit er auch sofort anfing! Ein Klassik-Freund wurde zum Besuch eines Heavy-Metal-Konzerts verpflichtet, ein Sportmuffel zum Jogging und so weiter. Erstaunlicherweise fanden die Forscher in einer Befragung nach einigen Monaten heraus, dass viele der Probanden später freiwillig mit dem weitermachten, was sie ohne das Experiment niemals begonnen hätten.

Voraussetzung dafür, davon zu profitieren, dass Sie etwas für Sie „Artfremdes“ in Angriff nehmen, ist lediglich Ihre Bereitschaft, sich auf die Erfahrung wirklich einzulassen, auch wenn Sie sich etwas ausgesucht haben, das Sie als völlig langweilig befürchten, oder das Sie bisher ganz abseitig fanden, und dass Sie drei neue und interessante Aspekte finden wollen, die Sie hinterher aufschreiben oder jemandem erzählen. Nehmen Sie sich die Freiheit, mal etwas Verrücktes zu tun – es klingt doch gar nicht so schwer! Und wer weiß, welche glücklichen Zufälle sich daraus ergeben…

In den vergangenen zwei, drei Jahren waren die meisten Führungskräfte und Personaler, mit denen wir während der drei Messetage ins Gespräch kamen – und das waren nicht wenige – hauptsächlich an einer Sache interessiert: Recruiting. Recruiting war das magische Schlüsselwort, mit dem man Aufmerksamkeit erzielen konnte. Dieses Jahr jedoch bestand die Hauptnachfrage nach Führungstraining. Das ist nicht ganz verwunderlich, die Ansprüche an Führungskräfte steigen und sie müssen inzwischen Fähigkeiten zeigen, die noch vor wenigen Jahren nicht als erste genannt wurden, wenn es darum ging, was eine gute Führungskraft ausmacht.

Doch was muss ein Führungstraining bieten, um wirklich von Nutzen zu sein?

Zuallererst sollte es schlicht und ergreifend einen hohen Wirkungsgrad besitzen. Das erreicht ein Führungstraining nicht, das im Wesentlichen Theorie vermittelt, mag sie auch noch so gut sein. Wenn jeder Teilnehmende im besten Fall gerade mal ein Rollenspiel gemacht hat, worüber sie oder er zum Abschluss drei Seiten mit gefühlten hundert Feedback-Punkten bekommt, verdient diese Veranstaltung den Namen „Training“ nicht. Selbst wenn jeder einzelne Feedback-Punkt absolut berechtigt und richtig beobachtet war, wie soll ein armer Mensch das jemals umsetzen? In solchen Trainings stimmen Inhalt und Prozess einfach nicht überein. Der Inhalt ist, dass neues Führungsverhalten gelernt werden soll. Der Prozess jedoch macht das ziemlich unmöglich. Zu viele Feedback-Punkte auf einmal verhindern das Lernen eines neuen Verhaltens, statt es zu ermöglichen.

Nach einem Rollenspiel sollten die Teilnehmenden zu maximal drei Punkten ein Feedback erhalten UND anschließend sofort die Möglichkeit bekommen, dieses neue Verhalten auszuprobieren. Ein Trainer sollte im Führungstraining auch immer darauf achten, dass der Herausforderungsgrad im Rollenspiel bewältigbar bleibt. Nur wenn das gegeben ist, werden die Teilnehmenden mit einem Erfolgserlebnis aus der Übung gehen. Dieses Erfolgserlebnis ist wichtig, um das Zutrauen zum neuen Verhalten zu stärken. Durch dieses Zutrauen wächst die Wahrscheinlichkeit, dass das Neugelernte auch im Alltag gezeigt wird. Wenn man dann erlebt, dass es wirkt, dass das neue Verhalten auch im „echten Leben“ ein Erfolg ist, dann macht der Erfolg den weiteren Erfolg.

Welche Fähigkeiten sollten im Führungstraining vermittelt werden?

In Managementkreisen in aller Munde ist inzwischen die „Coaching-Kompetenz“. In aller Kürze kann man sagen, dass dazu folgende Punkte gehören:

Mehr Kooperation und weniger Kontrolle, ausüben, Unterstützung auf fachlicher, aber auch auf persönlicher Ebene bieten. Führungskräfte sollten, wie Sport-Coaches, in der Lage sein, ihre Mitarbeiter in beruflichen Aspekten weiterzuentwickeln, aber auch ihre persönliche Entwicklung unterstützen können. Führungskräfte sollten außerdem ein optimales Selbst-Management ihr Eigen nennen und imstande sein, sowohl dem eigenen Stress als auch dem ihrer Mitarbeiter mit Gelassenheit zu begegnen. Um das zu erreichen, sind folgende Kenntnisse in unseren Augen dazu ganz besonders geeignet:

Mit diesen Fähigkeiten ist man schon einen guten Schritt weiter, um motivierte Mitarbeiter im Team zu haben. Motivierte Mitarbeiter sind eine Säule des geschäftlichen Erfolgs!

Inzwischen werden zunehmend weniger Mitarbeiter durch die Aussicht auf eine steile Karriere motiviert. Laut Umfragen ist den jüngeren Mitarbeitern, neben einem angemessenen Gehalt, ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich wohlfühlen, ganz besonders wichtig. Dieses Arbeitsumfeld soll ihnen die Möglichkeit bieten, sich weiterzuentwickeln, und sie wollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden.

Wertschätzung auf die „richtige“ Art rüberzubringen, ist oft genauso schwierig, wie kritisches Feedback auf die „richtige“ Art zu geben. Bei kritischem Feedback kommt es darauf an, es so zu formulieren, dass der Mitarbeiter sich nicht in seiner Persönlichkeit angegriffen fühlt, dass er das Feedback annehmen kann und dass er genau weiß, welches Verhalten kritisiert wird. Genauso muss der Mitarbeiter bei positivem Feedback genau wissen, wofür er gelobt wird. Positives Feedback, Lob für eine Leistung, ist für jeden wichtig, denn jeder möchte stolz sein, auf das, was er tut. Aber niemand, der ernsthaft an seiner Arbeit interessiert ist, freut sich über oberflächliche „Lobhudelei“ – sondern er will anerkannt werden für das, was tatsächlich gut ist! So, durch konkretes Benennen, vermittelt sich ehrliche Wertschätzung. Das zu trainieren, gehört auf jeden Fall ins Führungstraining.

Bliebe noch zu erwähnen: Die Problemanalyse

Ein Problem kann man nur lösen, wenn man es verstanden hat. Viele Führungskräfte stehen jedoch so unter Zeitdruck oder setzen sich selbst unter so hohen Erfolgsdruck, dass sie „Lösungsorientierung“ dahingehend missverstehen, eine Lösung  anzubieten oder zu verordnen, noch bevor sie sich die Zeit genommen haben, das Problem genau verstanden zu haben. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter mit Lösungsvorschlägen unterstützen wollen, sollten Sie sich auf jeden Fall die Zeit nehmen, das Problem, um das es geht, gründlich zu erfragen. Das ist letzten Endes gewinnbringender, als wenn Ressourcen, Arbeitszeit und Nerven mit „Lösungen“ strapaziert werden, die nicht zielführend sind.

Es gehört einiges dazu, eine gute Problemanalyse durchzuführen, das kann hier gar nicht alles aufgeführt werden – vielleicht werde ich in einem der nächsten Newsletter noch einmal darauf zurückkommen.

Und last but not least, das Remote Management.

Mitarbeiter online zu führen, erfordert neben vielem anderen psychologische Fähigkeiten, die bislang vielleicht noch nicht so ausgeprägt waren.

Aber es entscheiden nicht nur die eigene Präsenz und Gesprächsführung über die Beziehungsgestaltung, sondern auch der Einsatz der Technologie, die Inszenierung, also die Einstellung der Technik und die Raumgestaltung usw. hängen mit der inhaltlichen Beziehungsgestaltung zusammen, da das eine das andere beeinflusst.

Das Gerichtssaal-Spiel behindert die Lösungsfindung nicht nur passiv, indem man über das Falsche spricht, sondern auch ganz aktiv, durch die Verhaltensweisen die gezeigt werden. Menschliches Verhalten ist meistens Kontext- abhängig, wenn der Kontext aber „Gerichtssaal“ ist, werden die Betroffenen auch alle Verhaltensweisen zeigen, die man von Gerichtsverhandlungen kennt. Und nirgends wird so viel gelogen, so viel verschwiegen, so wenig das eigentliche Problem gelöst, wie bei Gericht. Und nirgendwo geht es mehr ums „Rechthaben“. Das ist schließlich der entscheidende Punkt, oder etwa nicht?

Da praktisch alle Menschen das Gerichtssaal-Spiel seit ihrer Kindheit kennen, ist es bestens eingeübt. Väter oder Mütter unter den Lesern kennen es sicherlich auch aus ihren heimischen Kinderzimmern: Bei einem Zwist unter Geschwistern kommt man in Teufels Küche, wenn man versucht, hinter die Ursache von Tränen und Geschrei zu kommen. Gerade noch glaubt man, den „Angreifer“ identifiziert zu haben, da wartet der mit einer „Verteidigung“ auf, die das „Opfer“ plötzlich in ganz schlechtem Licht dastehen lässt, woraufhin das „Opfer“ neue „Beweise“ für die „Schuld“ des anderen anführt und immer so weiter, bis Mutter oder Vater der Kragen platzt oder mehr oder weniger willkürlich ein Schuldiger benannt und bestraft wird. Die miesen Gefühle, die das hinterlässt, sind ein guter Nährboden für die nächste Runde des Spiels.

Sehr viel anders ist das im Büro auch nicht. Man will auf keinen Fall „schuld“ gewesen sein, weshalb man sich absichert und womöglich sehr viel Zeit vergeudet mit dem Verfassen von Aktennotizen, Protokollen und Hausmitteilungen, sowie dem Einberufen von Sitzungen, die nur ein Ziel haben, die eigene Unschuld unter Beweis stellen. Produktiv ist das nicht. Denn selbst wenn ein „Schuldiger“ gefunden wird, ist das Problem noch längst nicht gelöst. Und welche bösen Gefühle bei zu Unrecht Beschuldigten hängen bleiben und für Sand im Getriebe sorgen, kann man sich leicht vorstellen.

Wenn das Kind im Brunnen ist, geht es nicht darum, herauszufinden, wer es reingeschubst hat, sondern darum, es herauszuholen. Hinterher kann man sich natürlich überlegen, was zu tun ist, damit so etwas nicht nochmal passiert. Aber zunächst geht es darum, eine Lösung für das Problem zu finden. Und dafür ist es viel wichtiger, ein Ziel zu definieren, wo man hinwill, was man erreichen will, als bis ins haarkleinste zu analysieren, worin das Problem genau besteht und wer was dazu beigetragen hat.

Wenn man als Team das Gerichtssaal-Spiel verlassen will, braucht man nicht den Blick in die Vergangenheit – wer hat was getan und trägt wofür die Schuld? – sondern man braucht den Blick nach vorn. Man braucht ein Ziel, damit man eine Richtung hat, wo man hinwill. In einer Teamentwicklung verhindert lösungsorientiertes Fragen die leidige Suche nach Schuld. Stattdessen fokussiert man zum Beispiel auf die Stärken, die dazu beitragen können, eine schwierige Situation zu bewältigen. Was kann das Team gut? Worin zeichnet es sich aus?

Überhaupt werden sehr viel mehr Fragen gestellt, statt Feedback zu geben. Das sind z. B. Fragen, die sich mit der Zukunft beschäftigen: Wie wollen wir in Zukunft als Team zusammenarbeiten? Wie soll in Zukunft das Zusammenspiel als Team funktionieren? Was müssten wir jetzt ändern, um uns diesem Ziel zu nähern? Wie können wir uns weiterentwickeln, ganz egal, wer schuld ist an der gegenwärtigen Situation? Was wollen oder müssen wir am Umgang miteinander ändern, um aus dieser Lage rauszukommen und als Team gut und konstruktiv zu interagieren? Um zu Lösungen zu kommen hat sich immer auch die folgende Frage gut bewährt: Wann gab es Ausnahmen von diesem Problem? Was haben wir da anders gemacht? Welche Stärken haben wir dabei eingesetzt? Solche Fragen setzen viel mehr Einfallsreichtum in Bezug auf Lösungsfindung frei, als das Analysieren der vergangenen Fehler.

Sich auf das Positive, auf Stärken und Fähigkeiten, zu konzentrieren verhindert, in eine „Problem-Trance“ abzudriften. Die entsteht ziemlich schnell, wenn man den Fokus in die falsche Richtung lenkt. Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade eine sehr schwierige, private Situation hinter sich. Können Sie sich ausmalen, wie es Ihnen geht, wenn ein Freund oder eine Freundin Sie fragen: „Das war ja bestimmt schrecklich! Wie hast du dich denn dabei gefühlt?“ Um diese Frage zu beantworten, tauchen Sie noch einmal tief ein in all den Kummer, den Schmerz, den Ärger oder die Wut, die mit der Situation verbunden war. Nicht gerade aufbauend, oder? Was glauben Sie, wie es sich anfühlt, wenn Sie in derselben Situation gefragt werden: „Wie hast du es geschafft, damit fertig zu werden?“ Sie werden all Ihre inneren Ressourcen schildern, die Sie befähigt haben, wieder klarzukommen.

Das lässt sich durchaus auf Schwierigkeiten im Team oder bei der Arbeit übertragen. Auch da kann man sich in eine Problem-Trance hineinreden. Ist es wirklich immer so wichtig, genau zu wissen, wie das Problem entstand, wie es weiterging und wer alles dafür verantwortlich war? Klar sollte man den Finger auf eine Wunde legen können – aber man sollte nicht endlos darin herumbohren. In technischen Bereichen muss man natürlich Ursachenforschung betreiben, um zu verstehen, wie ein Fehler entstanden ist, aber bei vielen anderen Problemen ist das Forschen nach Ursachen eher kontraproduktiv. Auch das lässt sich an einem Beispiel aus dem persönlichen Leben leicht nachvollziehen. Wenn ich zum Beispiel meine Lebensgewohnheiten verbessern möchte, indem ich mich besser ernähre und mich mehr bewege, bringt es mich überhaupt nicht weiter, darüber nachzugrübeln, weshalb ich das bisher nicht getan habe. Zielführender im wahrsten Sinne des Wortes ist es, sich zu überlegen, was ich in Zukunft tun muss, um meine Vorsätze einzuhalten. Welche Bedingungen muss ich schaffen, um zu erreichen, was ich will?

Fragen nach den Zielen, wohin man will und nach den Stärken des Teams, die es möglich machen, das zu erreichen, bringen eine komplett andere Dynamik in Gang, die mehr zur Lösung beiträgt, als wenn man genau verstanden hat, wer wann was gemacht hat.

In der bevölkerungsrepräsentativ angelegten Befragung über ein Online-Panel wurde die Kundenzufriedenheit von nicht-staatlichen Bildungsanbietern untersucht. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Meinungen zu den Bereichen Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Berücksichtigt wurden auch zahlreiche Einzelaspekte, etwa Kosten, Leistungen, Qualität und Nutzen der Dienstleistungen/Portale/Produkte, Angebotsumfang und -spektrum, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Kontaktmöglichkeiten sowie Reaktionen auf Kundenanfragen hinsichtlich Beratungskompetenz und Freundlichkeit. In das Gesamtergebnis floss zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft der Verbraucherinnen und Verbraucher ein. Es gingen knapp 26.000 Kundenstimmen ein, auf deren Basis die beliebtesten Bildungsanbieter Deutschlands gekürt wurden. 

In der Kategorie berufliche Weiterbildung erhielt die dehner academy den Award für die Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, freut sich sehr über diese Auszeichnung: „Der Award ist für uns ein Zeichen für ausgezeichnete Qualität unserer Coachingausbildung. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Pioniere auf diesem Gebiet und sehen Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung.“ 

Das besondere an einer Coachingausbildung in der dehner academy ist, dass die Teilnehmer im Gegensatz zu einer rein Systemischen Coachingausbildung einen integrativen Ansatz erhalten, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen zusammenbringt. In der Coachingausbildung werden fundierte psychologische Kenntnisse, z. B. einige Techniken aus der Transaktionsanalyse, die Fähigkeit eine profunde Problemanalyse durchzuführen, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken, mentales Training (z.B. Check-your-Mind-Methode) und das Auflösen blockierender Gedanken vermittelt. Dadurch erhalten die Teilnehmenden einen breit gefächerten Blick und bekommen viele Methoden an die Hand, die ihnen helfen ihre Coachees bzw. Mitarbeitende zu fördern. Die Ausbildung kann sowohl präsent in Berlin oder Konstanz sowie komplett online absolviert werden. Sie ist von den Coaching-Verbänden DBVC (Deutscher Bundesverband für Coaching) und IOBC (International Organization of Business Coaching) zertifiziert.

Mehr Informationen zur Coaching Ausbildung

Würde nun zum Beispiel die Mitarbeiterin ihre Schlussfolgerung ändern und sich sagen: „Meine Chefin ist offensichtlich sehr wohlmeinend, denn trotz vieler Fehler meinerseits gibt sie mir immer noch Feedback zu den Fehlern und keine Abmahnung“, bräuchte sie nicht mit Angst zu reagieren, würde ihr Denken vermutlich nicht so blockieren und daraufhin weniger Fehler produzieren. Das gesamte Muster änderte sich. Genauso würde es geschehen, wenn die Chefin ihre Schlussfolgerung ändern würde und sich sagte: „Die Mitarbeiterin hat einfach Angst Fehler zu machen. Durch mehr Druck wird es nur schlimmer.“ Auch dann könnte sich das Muster ändern. Es hätte aber auch ähnliche Auswirkungen, wenn eine von beiden emotional anders reagieren würde. Das heißt, eine kleine Änderung auf einer Ebene kann sehr leicht große Auswirkungen auf das Kommunikationsmuster haben.

Sich zu fragen: „Was löst es für Reaktionen aus, wenn ich diese Verhaltensweisen zeige?“ bewirkt, sich einmal mit seinem Verhalten aus der Sicht der anderen auseinanderzusetzen und dieser Wechsel der Blickrichtung führt oft zu ganz neuen Einsichten. Wenn es ein Problem im Team gibt, lässt sich eine solche Fragerunde auch auf Teamebene durchführen. Dadurch, dass die Abhängigkeiten der Verhaltensweisen der einzelnen klar werden, werden dabei oft zum ersten Mal die Wechselwirkungen der verschiedenen Verhaltensweisen verstanden. Dies kann schon zu Veränderungen in den Verhaltensweisen führen. Denn ein Teil des Problemgewebes ist für gewöhnlich, dass das Verhalten unbewusst abläuft. Das Gleiche jetzt mit vollem Bewusstsein zu tun, mit Kenntnis der Auswirkungen auf die anderen, verändert unter Umständen schon das ganze Muster drastisch.

Bei Schwierigkeiten im Team kann auch eine andere Art der Fragen helfen. Das ist die Frage nach Unterschieden, z.B. „Wer leidet am meisten unter der Situation, wer am wenigsten? Wer würde als erster reagieren, wenn Sie .... machen würden? Wann tritt das Problem im Team am häufigsten auf? Tritt das Problem manchmal gar nicht auf?“ Diese Art der Fragen helfen vor allem weiter, wenn Probleme sehr pauschal geschildert oder auch so erlebt werden. „Bei uns ist eigentlich immer schlechte Stimmung.“ Fragen wie: „Wann ist mal etwas besser? Hat es Ausnahmen gegeben?“ usw. sind da hilfreich, um auch für die Teammitglieder ein differenzierteres Bild entstehen zu lassen.

Bei einer solchen Herangehensweise an Probleme ist es nicht so wichtig, nach den Ursachen eines Verhaltens zu fragen, sondern danach, wie dieses Verhalten in den zugehörigen Kontext eingebettet ist und welche Auswirkungen es im Kontext hat. Man kann in diesem Zusammenhang davon ausgehen, dass Verhalten nicht ausschließlich aus der Geschichte des Einzelnen zu verstehen ist, sondern viel mehr aus dem jeweiligen Kontext. Man kann also fragen: „Wie trägt unser Team-Kontext/Firmenkontext dazu bei, dieses Problem aufrecht zu erhalten?“ Das löst zwar nicht in jedem Fall die Probleme – häufig genug kann sich der Kontext erst verändern, wenn die psychologischen Anteile eines problematischen Verhaltens aufgelöst wurden, doch dieser Ansatz bietet auf jeden Fall immer wieder auch gute Lösungsideen.

Bei einem lösungsorientierten Ansatz, mit Schwierigkeiten umzugehen stellen sich gern auch Fragen nach möglichen Ressourcen, um das Problem zu lösen. Typisch dafür sind die Fragen nach Zielvorstellungen.  „Woran werden Sie merken, dass Sie das Problem gelöst haben? Was genau wird anders sein? Welche Auswirkungen werden die Veränderungen haben? Was wird sein, wenn Sie nichts verändern?“ Auch solche Fragen können Führungskräfte nutzen, um gemeinsam mit einem Mitarbeiter oder im Team zu Lösungen zu kommen. So hat sich die Frage, „Warum“ es denn zu diesem Problem gekommen ist, in manchen Fällen vielleicht gänzlich erübrigt, weil man weiß, wie man es besser machen kann.

Ein wichtiger Aspekt ist die Entwicklung der Führungskräfte, so dass sie den Anforderungen der Zukunft standhalten und eine Unternehmenskultur mit Leben füllen können, die Mitarbeiter motiviert und hält - ich zitiere aus einem Bericht der „Süddeutschen“ vom 6.April 22: „Wenn viele Mitarbeitende innerlich schon gekündigt haben, kostet es das Unternehmen Produktivität. Die volkswirtschaftlichen Kosten belaufen sich laut Statistischem Bundesamt jährlich auf 92,9 bis 115,1 Milliarden Euro. Unternehmen müssten sich mehr denn je darum bemühen, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Allerdings ist den meisten Chefs das nicht bewusst. Führungskräfte, so ein Gallup Mitarbeiter, laufen relativ blind durchs Leben. 97 Prozent sind der Ansicht, dass sie gut führen. Allerdings fühlen sich nur 17 Prozent der Mitarbeitenden gut geführt.“

Diese Lücke, die da klafft, ergibt sich unserer Meinung nach durch die immensen Veränderungen der vergangenen Jahre. Führungskräfte sollten lernen, zum Beispiel mit jüngeren Beschäftigten, für die die Arbeit oft einen anderen Stellenwert besitzt als für ältere, adäquat zu kommunizieren. Denn auch wenn jüngere Arbeitskräfte eher bereit sind, zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln als ältere, so hat sich doch gezeigt, dass sie genauso oft im Unternehmen bleiben, wenn sie gute Chefinnen oder Chefs haben. Die Mitarbeiter, so zeigen Befragungen immer wieder, wollen als Menschen ernst genommen werden, sie wollen für gute Arbeit gelobt und gesehen werden, sie wollen erkennen, dass sie gefördert werden und sie wollen spüren, dass die Führungskraft für sie da ist. Empathie bei gleichzeitiger Klarheit und Coachingkompetenz sind z.B. wichtige Stichworte bei der Führungskräfteentwicklung.

Wenn in Ihrem Unternehmen etwas dafür getan werden soll, dass bei Führungskräften Selbstbild und Fremdbild nicht mehr auseinanderklafft, die Führungskräfte das Employer Branding positiv mitgestalten und die Unternehmenskultur von wirklich gelebten Werten geprägt wird, kommen Sie gerne auf uns zu – wir unterstützen Sie dabei.

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ACT – CoachingTools für Führungskräfte

BeratungsTools für Personaler

Natürlich können Führungskräfte nicht stundenlang über den Krieg und damit verbundene Sorgen sprechen, aber sie sollten sie auch auf keinen Fall ignorieren, sondern in angemessenem Rahmen mit Empathie darauf reagieren. Das heißt, eine Führungskraft muss den Raum schaffen, um zuzuhören, wenn Mitarbeiter über ihre Sorgen und Befürchtungen sprechen. In solch unglaublich schwierigen Lagen empathiefähig zu sein, verlangt von Führungskräften sehr viel. Aus diesem Grund ist es mehr als gerechtfertigt, sich auch Unterstützung von außen zu holen, zum Beispiel in einem Coaching, denn diese Situation ist ja nicht nur für die Mitarbeiter eine Belastung. Auch als Chefin oder Chef macht man sich Sorgen – und muss dann noch so viel soziale Kompetenz aufbringen, für andere eine verlässliche Stütze zu sein. Und das alles neben der eigentlichen Aufgabe, den Betrieb am Laufen zu halten.

Ein Betrieb, der gerade mal wieder umgekrempelt wird! Denn das ist das nächste Problem:

Sehr viele Führungskräfte zerbrechen sich gerade den Kopf darüber, wie sie damit umgehen sollen, dass die Home-Office-Pflicht endet und nun die gemeinsame Arbeit wieder neu organisiert werden muss. Wie geht man damit um, dass einige Mitarbeiter mit Begeisterung wieder ins Büro zurückkehren, während andere am liebsten ein „Recht auf Home-Office“ hätten, und gar nicht mehr kommen wollen? Auch hier ist Empathie gefragt! Hören Sie zu! Erfragen Sie das eigentliche Interesse hinter dem Standpunkt, nicht mehr ins Büro zu wollen. So kommen Sie sehr viel schneller zu einvernehmlichen Lösungen, als wenn Sie gute Mitarbeiter verärgern oder gar vergraulen, weil Sie auf der Präsenz-Pflicht bestehen.

Ermutigen Sie solche Mitarbeiter viel mehr, Erfahrungen im Büro und im direkten Kontakt mit Kollegen zu machen. Sehr hilfreich kann ein Workshop sein, der mit allen durchgeführt wird und in dem die neue Struktur erarbeitet wird. Doch sollte ein solcher Workshop keinesfalls online geplant und durchgeführt werden. Wenn Sie wollen, dass es wieder mehr direkten Kontakt, mehr persönliches Miteinander-Arbeiten geben soll, muss der Prozess, dahin zu gelangen, den inhaltlichen Themen entsprechen! Sie sollten also einen solchen Workshop auf jeden Fall als Präsenz-Veranstaltung konzipieren.

Zeigen Sie sich nach Möglichkeit kompromissbereit! Es muss ja vielleicht nicht das „entweder-oder“ sein. Vielleicht gibt es Möglichkeiten, sich darauf zu einigen, an wie vielen Tagen im Büro und an wie vielen zuhause gearbeitet wird.

Ein weiterer Weg, die Präsenz im Büro verlockender zu machen, könnte darin bestehen, gemeinsame Rituale einzuführen. Manche Firmen haben zum Beispiel eine gemeinsam Kaffee-Pause eingeführt, während der fünfzehn, zwanzig Minuten lang nur soziale Interaktion stattfindet, man plaudert, man tausch sich aus, man lernt einander besser kennen. All das fördert den sozialen Zusammenhalt und der erleichtert in großem Maß die Arbeitsprozesse. Das ist gut für die Menschen und für die Firma.

Oder man macht es sich zur Regel, bei Meetings zunächst eine begrenzte Zeit für den persönlichen Austausch einzuräumen, sodass jeder im Team über das Befinden der anderen im Bilde ist. Das gibt auch den Führungskräften die Möglichkeit, über das zu sprechen, was sie gerade belastet. Ein solcher gegenseitiger Austausch befördert einen Perspektiv-Wechsel auf beiden Seiten: Mitarbeiter haben nicht mehr das Gefühl, dass keiner sich Mühe gibt, sie zu verstehen und die Führungskräfte brauchen ebenfalls nicht mehr den Eindruck haben, dass die Mitarbeiter gar nicht verstehen, wie schwierig ihr Job ist. So wird die Unzufriedenheit auf beiden Seiten reduziert und auch das fördert eine produktive Zusammenarbeit.

Eine der wichtigsten ist das, was auch bei der Problemanalyse der wichtigste Punkt war: Fragen stellen, statt zu Angriff oder Verteidigung zu rüsten! Denn der Fragebedarf ist weit größer als man denkt. Mit Fragen erfährt man auch etwas ganz Entscheidendes, um einen anderen Menschen zu verstehen, den Bezugsrahmen.

BEZUGSRAHMEN KLÄREN

Da im Konfliktfall für gewöhnlich zwei unterschiedliche Bezugsrahmen vorhanden sind, ist es hilfreich, zunächst den Bezugsrahmen des anderen zu klären. Zur Erinnerung: Im Bezugsrahmen eines Menschen fließen Selbstbild und Weltbild zusammen, dazu kommen die Erfahrungen, die im Laufe eines Lebens gemacht wurden, sowie die Werte, die man von Eltern und anderen Autoritätsfiguren übernommen und jene, die man sich selbst angeeignet hat. Der Bezugsrahmen ist die Brille, durch die der Mensch auf die Welt schaut. Er ist ausschlaggebend für unser Denken, Handeln und Fühlen, ja sogar für unsere Wahrnehmung. Konflikte entstehen manchmal einfach dadurch, dass zwei unterschiedliche Bezugsrahmen aufeinanderprallen (Mutter verzweifelt zum heranwachsenden Sohn: „Kannst du nicht mal ein bisschen für Ordnung in deinem Zimmer sorgen?“ Sohn empört: „Ich habe heute extra aufgeräumt!“).

Um hinter den Bezugsrahmen eines Menschen zu kommen, muss man seine Worthülsen knacken. Das sind all jene Begriffe, in die jeder das hineininterpretiert, was laut seinem Bezugsrahmen da hineingehört. Solange man die Worthülsen nicht geknackt hat, weiß man gar nicht, worüber man redet. Typische Worthülsensätze: Sie brauchen für diese Arbeit viel zu viel Zeit (was genau ist „viel zu viel“?) / Ihr Arbeitseinsatz lässt zu wünschen übrig (Woran machen Sie das fest?  Was genau erwarten Sie?) / In nächster Zeit sollte es in Ihrer Abteilung einige Veränderungen geben (Bis wann? Welche Veränderungen?) / Da hätte ich mehr von Ihnen erwartet (Was genau hätten Sie denn erwartet?) / Sie machen doch sowieso immer nur, was Sie wollen (um welche Handlung geht es, was bedeutet „immer“) / Sie haben Ihr Budget gewaltig überschritten (was heißt „gewaltig“ in Euro?) / Könnten Sie mir einen kleinen Gefallen tun? (was bedeutet „klein?“).

Durch Fragen lernt man nicht nur den Bezugsrahmen des anderen kennen, sondern man zeigt durch viele Fragen auch, dass man sich wirklich Mühe gibt, den anderen zu verstehen. Das nimmt dem Konflikt oft schon die Aggressivität. Damit die Kenntnis des Bezugsrahmens wirklich hilfreich wird, muss aber noch etwas anderes hinzukommen:

DIE SICHTWEISE/DEN BEZUGSRAHMEN DES ANDEREN BESTÄTIGEN

Das trägt in einer Konfliktsituation dazu bei, dass beide Parteien sich aufeinander zu bewegen können. In einem Konflikt will man, dass der andere die eigene Sichtweise übernimmt, weil man sie für die richtige oder bessere hält. Deshalb greift man die Sichtweise des anderen an. Man erreicht dadurch jedoch genau das Gegenteil. Der andere sieht sich dadurch veranlasst, seine Sichtweise zu verteidigen. Je vehementer sie angegriffen wird, desto vehementer verteidigt er sie, mit dem Ergebnis, dass sich beide Positionen verfestigen, statt sich anzunähern. Die Voraussetzung dafür, dass jemand seine Position verlassen kann, ist die grundsätzliche Akzeptanz dieser Position.

Bestätigt man dem anderen, dass seine Sichtweise eine mögliche Sichtweise ist, für die man Verständnis hat, braucht er sie nicht verteidigen, sondern kann anfangen nachzudenken. Das bedeutet nicht, dass man ihm uneingeschränkt Recht gibt, sondern zeigt ihm, dass er verstanden wird. Man wird die Erfahrung machen, dass meistens allein das schon für Deeskalation sorgt. Wenn man so weit ist, dass man vernünftig miteinander reden kann, kommt der nächste Punkt:

KLÄREN, WAS WILL DER ANDERE, WAS WILL ICH

Sinnvoll ist es, zunächst einmal genau zu erfragen, was der andere ganz konkret will.

Genauso wichtig, dass man selbst möglichst schnell konkret sagt, was man haben möchte, um den anderen gar nicht erst in die Situation zu bringen, sich das Schlimmste auszumalen.

Beispiel: Eine Sekretärin, die gerade unter Zeitdruck ein längeres Schriftstück fertiggestellt hat, wird von ihrem Chef darauf aufmerksam gemacht, dass es nicht CI-gemäß formatiert ist. Sie befürchtet schon, alles noch einmal machen zu müssen, fragt aber nach, was genau ihr Chef jetzt von ihr erwartet. Er antwortet: „Im Moment nichts, aber es wäre gut, wenn Sie in Zukunft darauf achten könnten.“

Zukunft – auch das ist ein wichtiges Stichwort, wenn es um den Umgang mit Konflikten geht:

ZUKUNFT STATT VERGANGENHEIT

Wichtig ist, in die Zukunft zu sehen, statt die Vergangenheit klären zu wollen und sich deshalb eher mit der Frage: „Wie wollen wir mit dem, was passiert ist, in Zukunft umgehen“, zu befassen.

Statt endlos Zeit damit zu vergeuden, die Vergangenheit, die sich ohnehin nicht mehr einholen lässt, zweifelsfrei und „historisch richtig“ zu rekonstruieren, ist es viel nützlicher, sich gemeinsam zu überlegen, wie man einen solchen Konflikt in Zukunft verhindern kann. Wie will man in Zukunft miteinander umgehen, damit die Kommunikation reibungslos klappt? Welche Regeln will man gegebenenfalls vereinbaren, um zukünftige Konflikte zu vermeiden?

Aber welche Regeln man auch immer vereinbart, es kann trotzdem passieren, dass es mal einen mehr oder weniger hässlichen Ausbruch eines Beteiligten gibt. Dafür empfiehlt sich folgendes:

ANGRIFFE UND SPITZEN IGNORIEREN

Konflikte sind oft von großer Verärgerung begleitet, die sich durch verbale Attacken wie Ironie, Provokationen oder auch lautstarkes Schimpfen äußert. Der Verärgerte lässt Dampf ab und schießt dabei auch mal über das Ziel hinaus. Für den Verlauf eines Konflikts ist es besser, diese Verbalattacken nicht persönlich zu nehmen, sondern dem Konto „Verärgerung“ zuzuschreiben. Denn wenn man sich verteidigt oder zum Gegenangriff übergeht, wird die Situation immer weiter eskalieren, statt sich zu klären.

Um gelassen zu bleiben und sich nicht persönlich getroffen zu fühlen, ist es hilfreich sich klarzumachen, dass sich jeder, auch man selbst, aus Wut schon mal im Ton vergriffen hat und Dinge gesagt hat, die einem hinterher leidtun.

Daher noch ein letztes Wort zu Emotionen in Konflikten:

Viele Menschen glauben, emotional oder sachlich zu sein seien Gegensätze, die sich gegenseitig ausschließen. Das stimmt jedoch nicht. Man kann in Konflikten durchaus emotional sein und trotzdem sachlich bleiben. Es kommt darauf an, Abwertungen und Verzerrungen wegzulassen, dann kann man z.B. Ärger sehr emotional, aber absolut sachbezogen, zum Ausdruck bringen.

Die Problemanalyse

Ein Problem kann man nur lösen, wenn man es verstanden hat. Viele Führungskräfte stehen jedoch so unter Zeitdruck oder setzen sich selbst unter so hohen Erfolgsdruck, dass sie „Lösungsorientierung“ dahingehend missverstehen, eine Lösung anzubieten oder zu verordnen, noch bevor sie sich die Zeit genommen haben, das Problem genau verstanden zu haben.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter mit Lösungsvorschlägen unterstützen wollen, sollten Sie sich auf jeden Fall die Zeit nehmen, das Problem, um das es geht, gründlich zu erfragen. Das ist letzten Endes gewinnbringender, als wenn Ressourcen, Arbeitszeit und Nerven mit „Lösungen“ strapaziert werden, die nicht zielführend sind. Fragen sind das A und O, vergessen Sie das niemals!

Die Fragetechnik

Um an den Kern eines Problems zu kommen, spielt die richtige Fragetechnik eine große Rolle. Die Begriffe „offene“ und „geschlossene“ Fragen sind Ihnen sicher nicht fremd. Wie die meisten Führungskräfte werden Sie gewiss irgendwann gehört haben, dass es die „offenen“ Fragen sind, die Ihnen die meisten Informationen vermitteln und nicht die „geschlossenen“. Noch einmal zur Erinnerung: „Geschlossene“ Fragen sind solche, die man mit einem knappen „Ja“ oder „Nein“ beantworten kann, als „offene“ werden solche Fragen bezeichnet, die zu ihrer Beantwortung ganze Sätze erfordern.

Auch Multiple-Choice-Fragen, bei denen dem anderen gleich ein Reigen von Alternativen angeboten wird, bringen nicht die Informationen, die Sie brauchen. Wenn Sie wirklich eine Antwort wollen, müssen Sie mit offenen Fragen arbeiten.

Eine Problemanalyse kann man mit einer Suche in einem dunklen Raum vergleichen. Wenn Sie in einem dunklen Raum etwas suchen, werden Sie das nicht mit einer Taschenlampe oder gar einem Laserpointer probieren, wenn Sie die Möglichkeit haben, ein breit streuendes Licht anzumachen. Geschlossene Fragen sind der Laserpointer, offene Fragen hingegen erhellen den Raum, auch für die inneren Suchprozesse des Mitarbeiters, der vielleicht zunächst ein bisschen Zeit braucht, bevor er auf eine offene Frage Antwort geben kann. Lassen Sie ihm auf jeden Fall diese Zeit! Werden Sie nicht ungeduldig und bieten ihm vorschnell eine eigene Alternative an. Je nachdem, wie angepasst Ihr Gesprächspartner ist, wird er womöglich vorschnell nach diesem „Strohhalm“ greifen – und Sie sind letzten Endes keinen Schritt weiter.

Marsische Fragen

Auch wenn Sie überzeugt davon sind, zu wissen, worum es geht: Stellen Sie sich auf jeden Fall so, als wüssten Sie gar nichts. Denn das trifft den Kern der Sache: Sie wissen zunächst nichts. Sie haben vielleicht Hypothesen – aber wenn Sie diese zu Beginn gleich äußern, schränken Sie sich unnötig ein. Denn es besteht die Gefahr, dass Sie mit diesen Hypothesen auch Ihren Mitarbeiter festlegen und er sich gedanklich gar nicht mehr auf die Suche nach der richtigen Antwort macht.

Lassen Sie sich alle Antwortmöglichkeiten offen, mit offenen Fragen, die Sie so stellen, als kämen Sie geradewegs vom Mars. Es geht nämlich überhaupt nicht um irgendwelche ausgefeilten Fragetechniken, sondern es geht darum, dass man am meisten erfährt, wenn man überhaupt nichts voraussetzt. Denn viel zu häufig glaubt man, bereits etwas zu wissen, statt einfach nachzufragen. Sehr schnell spielt einem da die eigene Erfahrung einen Streich.

Ganz besonders schnell ist man mit falschen Lösungen bei der Hand, wenn der Mitarbeiter selbst eine griffige Erklärung seines Problems anbietet: „Ich bin nun einmal kein Team-Player“, „Ich habe ein Zeitmanagement-Problem“, „Telefon-Akquise liegt mir nicht, das kann ich einfach nicht“. Das sind alles sehr gängige Überschriften und damit kann man ja auch sofort etwas anfangen. Oder nicht? Mancher Chef weiß jedenfalls sofort was gemeint ist und ist mit einem entsprechenden Lösungsvorschlag bei der Hand. Dumm, wenn das Problem anschließend immer noch da ist. Besser wäre es gewesen, die Überschriften mit ein bisschen Text anzureichern, indem man „marsische Fragen“ stellt:

Wenn Sie dem Mitarbeiter solche Fragen stellen, lösen Sie bei ihm intensive innere Suchprozesse aus. Um diese Fragen beantworten zu können, muss er sein Verhalten einer genauen Überprüfung unterziehen. Und das ist der Zweck der Übung, denn nur auf der Verhaltensebene werden Sie konkrete Anhaltspunkte für eine mögliche Problemlösung finden.

Die Problem-Definition

Es hat sich oben schon angedeutet: Lassen Sie sich durch Problem-Definitionen, die Ihnen vorgefertigt angeboten werden, nicht zu schnell abspeisen. Denn oftmals ist es die Problem-Definition, die einer Lösung im Weg steht. Weil sie den Blickwinkel so einengt, dass selbst naheliegende Lösungen nicht mehr gesehen werden. Man kann sich das an folgendem Beispiel veranschaulichen:

Stellen Sie sich vor, hundert Tennis-Spieler spielen im K.O.-System gegeneinander. Wer einmal verloren hat, ist nicht mehr im Spiel. Wie viele Spiele müssen gespielt werden, bis der Sieger feststeht?

Bevor Sie sich jetzt in komplizierte Rechenmanöver stürzen, wollen wir Ihnen die Sache einfacher machen und das Problem neu definieren: Wie viele Verlierer muss man produzieren, damit ein Gewinner übrig bleibt?

Genauso ist das manchmal auch mit den Problem-Definitionen im Berufsleben. Sie sind deswegen nicht hilfreich, weil sie bereits den Lösungsversuch strukturieren, dadurch können sich die Gedanken nicht mehr frei in alle Richtungen bewegen. Für Sie bedeutet das, dass Sie möglichst genau nachfragen und zwar in alle Richtungen.

Eine gute Problemanalyse durchführen zu können ist nur ein kleiner Schritt, aber ein wichtiger, um auch als Führungskraft mehr Coaching-Kompetenz an den Tag zu legen.

ACT - Coachingtools für Führungskräfte

Gerade wenn es um Kommunikation geht, könnte jedes Gespräch ein „Übungsfeld“ sein, denn man kann in jedem Gespräch etwas trainieren – doch man muss sich daran erinnern! Wenn diese Erinnerung fehlt, lässt man viele Gelegenheiten zum Übung verstreichen. Das ist schade, denn jeder weiß, dass Neues umso schneller in Fleisch und Blut übergeht, je öfter man es anwendet.

Aus der Lernpsychologie ist bekannt, dass man sich aktiv mit Lerninhalten beschäftigen muss, wenn man will, dass etwas wirklich gut hängen bleibt. Aus diesem Grund haben wir eine Menge Multiple- Choice-Fragen entwickelt, die dazu anregen, sich immer wieder in die Thematik hineinzudenken und die Rückmeldung darüber geben, was schon verankert ist und was noch nicht. Bei falschen Antworten wird auch sofort eine Erklärung geliefert, weshalb diese Antwort nicht richtig ist und was stattdessen stimmt. Das vertieft in ganz kurzer Zeit die Theorie, macht dem Teilnehmer vielleicht etwas klar oder lässt einen Aha-Effekt entstehen. Erst, wenn man alle möglichen Fragen zu einem Thema beantworten kann, hat man wirklich richtig viel darüber gelernt und sehr viel verstanden.

Genau diese vielen Fragen bietet unsere Lernplattform.

Unsere Anwender - freundliche Lernplattform ist so organisiert, dass die entsprechenden Inhalte von Ausbildungsmodul zu Ausbildungsmodul freigeschaltet werden. So kann man sich nach dem Präsenzseminar noch einmal intensiv mit dem Thema auseinandersetzen und erhält dadurch eine regelmäßige Vertiefung und auch die Erinnerung an das Einüben neuer Konzepte im Alltag. Das steigert die Sicherheit im Umgang mit Neuem und damit auch die dauerhafte Umsetzung im Alltag.

Wer sich zwischen den Modulen der Ausbildungsreihen mit den Fragen beschäftigt, die die Lernplattform zum jeweiligen vorhergehenden Lernstoff bereithält, der setzt sich sehr viel tiefer mit den Inhalten auseinander, als wenn er nur denkt oder weiß, dass er verstanden hat, wovon in der Theorie die Rede war. Etwas theoretisch wissen und etwas praktisch können, waren schon immer zwei paar Stiefel. Aber wer in der Theorie wirklich fit ist, weil er tatsächlich alle Aspekte verstanden hat, der kommt auch mit der Praxis sehr viel besser klar. Das Neue hat sich im Gedächtnis verankert und steht dadurch dann zur Verfügung, wenn man es braucht – und nicht Stunden später, wenn einem plötzlich einfällt, was man im Seminar zu dem Thema gelernt hat.

Von den Teilnehmern erhalten wir regelmäßig begeisterte Rückmeldungen über das Mehr an „Ausbeute“ aus unseren Ausbildungsreihen. Wer die Lernplattform konsequent nutzt, hat doppelten Gewinn!

In einer gelungenen virtuellen Führung spielen Vertrauen, Wertschätzung und Beziehungsaufbau eine wesentliche Rolle

Da die bei der Kommunikation eingesetzten Medien viele der Informationen, die man bei einem persönlichen Gespräch erhält, schlicht unter den Tisch fallen lassen, muss die verbale Kommunikation sehr viel expliziter werden. Was sich im direkten Gespräch durch kleine Gesten, durch (manchmal Mikro-) Mimik oder durch Körpersprache vermittelt, das muss praktisch alles ausgesprochen werden – dieser Punkt wird häufig vergessen, wenn man virtuell kommuniziert.

Über Teams, Zoom, Telefon, Emails oder Chats kriegt Ihr Gegenüber das Lob, dass Sie früher so häufig durch ein anerkennendes Schulterklopfen gespendet haben, nicht mit; das Augenzwinkern, so schnell vorbei, aber trotzdem so beredt, lässt sich auch durch den Einsatz von Emojis nicht adäquat wiedergeben; Rückversicherungen zwischen Tür und Angel und Führung so „nebenbei“ sind nicht möglich, Sie müssen es explizit machen. Für viele ist genau das eine echte Herausforderung: Wirklich reden mit den Leuten.

Gerade, wenn informelle Gespräche z.B. an der Kaffee-Maschine oder beim Mittagessen wegfallen, braucht die Gestaltung der Beziehung besondere Pflege!

Um die Auswirkungen von Distanz kompensieren zu können, werden die sozialen und integrativen Kompetenzen der Führungskräfte besonders wichtig. Ein auf Kooperation und Vertrauen setzender Führungsstil hilft, das Team zu motivieren und Beziehung auch auf Distanz fruchtbar zu gestalten.

Laut Studien wird die Distanz, die Mitarbeiter gegenüber ihren Führungskräften erleben, vor allem durch den Eindruck von Status, Autorität und die Häufigkeit des Kontakts bestimmt. Während es in der klassischen Führung jenseits von formalen Meetings, Jour-Fixes und Mitarbeitergesprächen meist auch jede Menge andere Kontaktpunkte im täglichen Miteinander gibt, fallen diese zusätzlichen Kontaktmöglichkeiten in der virtuellen Führung weg. 

Bei Kontakten, die für die Mitarbeiter wichtig sind, zählt tatsächlich nicht die Summe der Zeit, sondern die Summe der Kontakte. Das bedeutet für die virtuelle Führung, dass es eine regelmäßige Kontaktfrequenz geben sollte mit lieber häufigeren statt längeren Meetings. Also sollten Online-Meetings tendenziell kürzer und dafür fokussierter sein als live-Meetings, da die Aufmerksamkeitsspanne online häufig kürzer ist.

Der virtuelle Kaffee-Automat

Für gewöhnlich neigen Führungskräfte bei der virtuellen Führung dazu, jenseits der formalen Mitarbeitergespräche nur dann den Kontakt zu suchen, um fachliche Themen zu besprechen. Diese werden gern sehr fokussiert via E-Mail, Telefon oder Videochat besprochen. Dabei kommen all die informellen Gespräche und der Austausch ohne konkreten Fokus zu kurz, was z.B. bei einem gemeinsamen Mittagessen zustande kommen würde. Um die persönliche Beziehung aufzubauen und das Vertrauen zu stärken, sind aber auch solche Gespräche wichtig. D.h. auch bei der virtuellen Führung sollten Führungskräfte versuchen, einfach mal den Kontakt zu den Mitarbeitern zu suchen, um zu fragen, wie es ihnen geht, vielleicht einmal einen virtuellen Kaffee zusammen zu trinken. Ein Team eines Unternehmens, das ich begleite, hat z.B. regelmäßige virtuelle Treffen organisiert, die immer mit einer Aktion verbunden waren, wie eine gemeinsame online-Weinprobe.

Kleine Gesten der Wertschätzung kommen durch die zielgerichteten Gespräche in der virtuellen Führung oft zu kurz. Deshalb sollten Führungskräfte darauf achten, positives Feedback bewusst in kleinen Gesten zu platzieren. So kann z.B. am Ende jeder Woche ein Feedback zur Woche gegeben werden, mit dem Fokus auf das, was gut gelaufen ist. Auch kleine Gesten, wie via eMail oder im Chat ein schönes Wochenende zu wünschen oder am Montag nach dem Wochenende zu fragen, drücken Wertschätzung aus. Eine besondere Form der Wertschätzung ist es, wenn die Führungskraft von ihren eigenen Herausforderungen und Themen berichtet und Mitarbeiter nach ihrer Meinung dazu fragt. Das Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern immer wieder zu betonen, beugt Illoyalität vor, denn wer ist gerne jemandem gegenüber illoyal, der einem einen großen Vertrauensvorschuss gibt?

Die Rolle der Führungskraft

Aber auch die Kommunikation bezüglich Visionen und Zielen, Aufgaben und Erwartungen muss sehr klar sein, um Missverständnisse in der Zusammenarbeit zu vermeiden. Alle Aufgaben und Ziele sollten in einen Gesamtkontext gesetzt werden, so dass die Mitarbeiter jederzeit den Sinn einzelner Schritte nachvollziehen können.

Außerdem ist es bei der virtuellen Führung meist Ziel führend, dem Team wesentlich mehr Entscheidungsfreiheiten einzuräumen. Hierfür braucht es selbstverantwortliche Mitarbeiter, die in der Lage sind, diese Verantwortung zu übernehmen. Da muss eventuell gelegentlich „Entwicklungsarbeit“ geleistet werden. Die Führungskraft macht sich in solchen selbstverantwortlichen Teams nicht überflüssig, aber sie muss eine andere Rolle einnehmen.

Die Rolle der Führungskraft ist zunehmend eine „dienstleistungsorientierte“, coachende Rolle, bei der es darum geht, die Mitarbeiter zu betreuen und zu entwickeln. Führungskräfte sollten mehr denn je wissen, wie es den Mitarbeitern geht, woran sie arbeiten und was sie beschäftigt. Die Motivation eines Teams wird durch Vertrauen, Lob und Wertschätzung sowie Beziehungsgestaltung seitens der Führungskraft geprägt. Hierfür braucht die Führungskraft viel Empathie und Klarheit.

Zu den oben genannten Kompetenzen kommt die Notwendigkeit, über technische Kompetenz zu verfügen und auch virtuell Präsenz zu zeigen.

Praktisch braucht eine virtuelle Führungskraft natürlich Tools, um die Aufgaben und Prozesse zu organisieren. Die Prozesse und Abläufe müssen an die virtuelle Zusammenarbeit angepasst werden, hierfür braucht es Regeln und Absprachen, z.B. zu Tagesstruktur, Erreichbarkeit, genutzten Kommunikationskanälen oder Reaktionszeiten. Das bedarf eines guten Selbstmanagements für die Führungskraft und das Team.

Zur Weiterbildung ACT – Coachingtools für Führungskräfte

Um auch in schwierigen Zeiten erfolgreich zu führen, brauchen Führungskräfte sehr viel mehr Empathie als ohnehin schon, um die Belastungen, Ängste und Verunsicherungen aufzufangen, denen die Mitarbeiter ausgesetzt sind. Janina Kugel, von 2015 bis Anfang 2020 im Siemens-Konzern-Vorstand für Personal zuständig, schrieb schon im Juni 2020 in der „Süddeutschen Zeitung“: „Covid 19 zwingt Unternehmen, sich mit hoher Geschwindigkeit zu verändern. Um das zu schaffen, brauchen sie Empathie und ganz neue Qualitäten.“

Was bedeutet Empathie? Empathie bedeutet vor allen Dingen aufmerksam sein und verstehen, was die Anderen beschäftigt, erfassen, worum es ihnen geht, in adäquater Weise auf sie reagieren, sie wertschätzend anerkennen. Für Unternehmen ist es wichtig, auch Mitarbeitende, die sich aufgrund persönlicher Eigenschaften nicht automatisch in von Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Arbeitskontexten wohlfühlen, besonders zu unterstützen. Und genau diese schwierigen Faktoren bringen die Zeiten, in denen wir im Zeichen von Corona leben, mit sich.

All diese Schwierigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern aufzufangen ist schon im direkten Kontakt nicht einfach, weshalb Umfragen immer wieder ergeben, dass Mitarbeiter mit der Kommunikation mit ihren Chefs nicht überwiegend glücklich sind. Um noch einmal die „SZ“ zu zitieren: Am 4. Februar 2020 titelte die „Süddeutsche Zeitung“: „Erstaunlich viele Führungskräfte werden schlecht auf ihre Rolle vorbereitet. Dabei kann man lernen, ein guter Chef zu sein…“

Ein guter Chef oder eine gute Chefin zu sein, hat, wir sagten es bereits, sehr viel mit Kommunikation zu tun. Mitarbeiter wollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Doch Wertschätzung auf die „richtige“ Art rüberzubringen, ist oft genauso schwierig, wie zum Beispiel kritisches Feedback auf die „richtige“ Art zu geben. Bei positivem Feedback müssen die Mitarbeiter genau wissen, wofür sie gelobt werden. Positives Feedback, Lob für eine Leistung, ist für alle wichtig, denn man möchte stolz sein, auf das, was man tut. Aber niemand, der ernsthaft an seiner Arbeit interessiert ist, freut sich über oberflächliche „Lobhudelei“ – sondern man will anerkannt werden für das, was tatsächlich gut ist! So, durch konkretes Benennen, vermittelt sich ehrliche Wertschätzung. Bei kritischem Feedback kommt es darauf an, es so zu formulieren, dass die Mitarbeiter sich nicht in ihrer Persönlichkeit angegriffen fühlen, dass sie das Feedback annehmen können und dass sie genau wissen, welches Verhalten kritisiert wird.

Ehrlich gemeinte Wertschätzung gut rüberzubringen, was schon für „normale“ Zeiten ein Problem war, ist es erst recht, wenn die Zeiten sich mit nichts vergleichen lassen, was Führungskräfte bisher erlebten und sie plötzlich in der Verantwortung stehen, auf die Ferne zu führen. Sich am Bildschirm nicht einfach nur auf das sachlich Notwendige zu beschränken, ist eine große Herausforderung an das Empathie-Vermögen!

Die Coaching Ausbildung der dehner academy bietet für alle Führungskräfte sozusagen einen Turbo-Boost für die Entwicklung der eigenen Empathiefähigkeit. Denn in der Coaching Ausbildung lernen sie alles, was sie für eine gelungene Kommunikation brauchen. Wie wichtig die Coaching Skills, die die dehner academy lehrt, für Führungskräfte sind, kann jeder bestätigen, der welche gelernt hat und dann erleben durfte, wie motivierend sich das auf die Mitarbeiter auswirkt. Zitat eines Teilnehmers nach einem Ausbildungsmodul der Coachingausbildung für Führungskräfte: „Kürzlich kam ein Mitarbeiter zu mir und meinte ‚Ich weiß nicht, was du jetzt anders machst, aber mach weiter damit!‘ Zum Glück weiß ich selbst, was ich jetzt anders mache!“ Die Änderung seiner Kommunikation hat ganz offensichtlich positive Auswirkungen auf seine Arbeit – die Reaktion seines Mitarbeiters beweist es.

Gute Kommunikation wirkt sich unmittelbar auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Und:

Motivation ist wichtig wie eh und je!

Oft genug ist es zum Beispiel schon hilfreich, dass man in der Coaching Ausbildung mehr über die eigenen Kommunikationsmechanismen lernt. Das Feedback im Seminar kann die Augen öffnen, um über die Lücke, die zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klafft, Bewusstheit zu erlangen. Man denkt zum Beispiel, man sei ganz freundlich und offen, wirkt auf Außenstehende aber eher streng und zugeknöpft. Man merkt schon gar nicht mehr, welchen Kommandoton man sich angewöhnt hat. Oder das, was man immer für freundliche Ironie hielt, kommt bei anderen als Abwertung an, was man überhaupt nie wollte.

Motivierte Mitarbeiter sind eine Säule des geschäftlichen Erfolgs.

Geduldiges Zuhören, Empathie oder das Ausdrücken von Wertschätzung an den Tag zu legen, fällt nicht jedem in den Schoß. Auch ein psychologisches Grundverständnis über menschliche Persönlichkeiten und die Wirkungen von Kommunikation sind nicht jedem in die Wiege gelegt. Mit den nötigen psychologischen Tools, für deren Erwerb man kein Psychologie-Studium absolviert haben muss, mit dem Wissen um angewandte Kommunikationstheorie, die so unmittelbar einleuchtend ist wie die der Transaktionsanalyse, können Führungskräfte ihre Mitarbeitenden so fördern, dass sie ihre wertvollen Eigenschaften, die sonst vielleicht gar nicht bemerkt worden wären, zum Wohle aller zum Leuchten bringen.

All das lässt sich in der Coaching Ausbildung lernen – und zwar so praktisch, dass es sofort in den Berufsalltag übertragbar ist – im direkten Kontakt oder remote via Home-Office.

Mehr zur Coaching Ausbildung der dehner academy

Kontakt

Damit ist nicht nur für dieses Mal die positive Wirkung von Lob und Anerkennung verloren gegangen – die Führungskraft kann überhaupt nie mehr unbefangen loben. Denn bei jedem Lob, dass sie ausspricht, wird automatisch beim Mitarbeiter, der Mitarbeiterin der Suchprozess in Gang gesetzt: „Was ist schiefgelaufen, was habe ich falsch gemacht, was kommt an Kritik auf mich zu?“ Gerade wenn man weiß, wie ungeheuer wichtig Lob und Anerkennung für jeden Menschen sind, wieviel sie eigentlich bedeuten können, welchen Motivationsschub sie auslösen können, sollte man sich gut überlegen, ob man das auf’s Spiel setzen will, indem man blindlings einer uralten Richtlinie folgt, ohne sie zu hinterfragen.

Der Gedanke hinter der Sandwich-Methode war natürlich ursprünglich ein guter und einleuchtender: Gute Mitarbeiter nicht zu verschrecken und ihnen zu helfen, kritische Worte nicht als vernichtendes Urteil, sondern als Hilfestellung zur Veränderung zu verstehen. Wenn man einen sehr verunsicherten, vielleicht auch neuen Mitarbeiter hat, kann es auch durchaus hilfreich sein, mal diesen Weg zu wählen. Aber als Dauerprogramm taugt es nichts.

Dafür eignet sich der „Feedback-Walzer“ sehr viel besser.

Feedback-Walzer

Ein gutes Feedback besteht aus drei Schritten:

Ein gutes Feedback lässt den Empfänger von Beginn an nicht im Ungewissen, um was es geht und betrifft immer ein ganz konkretes Verhalten oder Auftreten. Sie sollten bei einem Feedback auf sogenannte „Du-Botschaften“ (Bsp.: „Sie sind unzuverlässig“) ganz verzichten, denn mit solchen charakterlichen Festlegungen laden Sie den anderen ein, sich zu verteidigen, statt zuzuhören, um was es geht. Verwenden Sie stattdessen „Ich-Botschaften“ (Bsp.: „Ich habe Sie diese Woche zweimal aufgefordert, mir die Unterlagen fertig zu machen und habe sie immer noch nicht“), so lässt sich darüber nicht streiten. Ich-Botschaften sollten das tragende Element, die Basis eines jeden Feedbacks sein. Wenn Sie, ohne zu werten, ganz klar einen Sachverhalt beschreiben, können sie ein sehr persönliches Feedback geben, ohne den anderen zu verletzen, oder Gefahr zu laufen, dass er nur in Verteidigungsposition geht, ohne zuzuhören.

Ein weiterer wichtiger Punkt dabei: Denken Sie daran, im Laufe des Gesprächs Ihre Wünsche für das zukünftige Verhalten des anderen zu formulieren, sodass die betreffende Person genau weiß, was von ihr erwartet wird.

Es steht zu befürchten, dass es sie vereinzelt immer noch gibt, die Kommunikationsexperten, die glauben, wenn der Mitarbeiter nach der Ansprache im Chefbüro nicht mitsamt Hut durch den Türspalt passt, haben sie ihren Job schlecht gemacht. Der Anspruch ist inzwischen ein anderer. „Man“ weiß, dass es auf andere Faktoren ankommt, wenn man ein Team, eine Abteilung, eine Firma erfolgreich führen will. Doch Anspruch und Realität haben manchmal die seltsame Angewohnheit, auseinander zu klaffen. Man lese nur ein paar diesbezügliche Umfragen und Studien…

Geduldiges Zuhören, Empathie oder das Ausdrücken von Wertschätzung an den Tag zu legen, fällt nicht jedem in den Schoß. Auch ein psychologisches Grundverständnis über menschliche Persönlichkeiten und die Wirkungen von Kommunikation sind nicht jedem in die Wiege gelegt.

Aber für Unternehmen ist es wichtig, Mitarbeitende, die sich aufgrund persönlicher Eigenschaften nicht automatisch in von Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Arbeitskontexten wohlfühlen, besonders zu unterstützen. Und genau die bringen die Zeiten, in denen wir im Zeichen von Corona leben, mit sich. Führungskräfte, die ganz selbstverständlich davon ausgehen, dass ihre Art, Schwierigkeiten zu handhaben, schlicht und ergreifend „normal“ ist, kommen vielleicht gar nicht auf die Idee, dass es Mitarbeitende gibt, die es als Bestrafung empfinden, z. B. in einem agilen Projekt mitarbeiten zu sollen. Es ist daher wichtig, zu wissen: Ja, es gibt persönliche Unterschiede. Nicht jeder, der den neuen Weg nicht mitgehen will, ist einfach unwillig und faul. Damit er oder sie sich dennoch mit den neuen Arbeitsweisen anfreunden kann, ist viel Unterstützung und Integrationsarbeit gefragt. Dies ist ja auch ein Grund dafür, dass sich Führungskräfte heute viel stärker als Coachs ihrer Mitarbeitenden verstehen sollten als früher.

Mit den nötigen psychologischen Tools in der Mitarbeiterführung, für deren Erwerb man kein Psychologie-Studium absolviert haben muss, mit dem Wissen um angewandte Kommunikationstheorie, die so unmittelbar einleuchtend ist wie die der Transaktionsanalyse, können Mitarbeitende so gefördert werden, dass sie ihre wertvollen Eigenschaften, die sonst vielleicht gar nicht bemerkt worden wären, zum Wohle aller zum Leuchten bringen. Menschen sind unterschiedlich und müssen deshalb auch unterschiedlich gefördert werden. Wie kann das gelingen? Zum Beispiel mit den Angeboten der dehner academy, als da wären Coachingausbildung, Beratungstools für Personaler, ACT – Coachingtools für Führungskräfte, Führungstrainings oder auch individuelle Coachings.

Ein Beispiel dafür, was man da lernen kann: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden?

Mitarbeitermotivation als Teil der Mitarbeiterführung

Motivation in der Mitarbeiterführung ist ein Thema, dem sich die Forschung seit langer Zeit widmet. Deshalb weiß man inzwischen sehr genau, dass die Motivation über finanzielle Anreize nicht besonders gut funktioniert. Zwar ist für jemanden, der sich nicht gerecht bezahlt fühlt, das Gehalt ein demotivierender Faktor, der kann also durch ein verlockendes Angebot durchaus motiviert werden, nämlich die Firma zu wechseln. Aber generell gilt, dass die Aussicht auf mehr Geld nicht zu mehr oder besseren Leistungen anspornt.

Was sich in der psychologischen Forschung herausgestellt hat, ist jedoch, dass man, um Menschen zu motivieren, einen Antrieb nutzen kann, der allen Menschen innewohnt. Das ist der Wunsch, Probleme zu lösen. Diese Lust daran, Probleme selbständig zu lösen und anschließend stolz darauf zu sein, dass man es geschafft hat, lässt sich schon bei kleinen Kindern erkennen. Diese Begeisterung an der Arbeit zu fördern ist eine der Aufgaben von Führungskräften. Ein Weg, das zu erreichen, ist, die Mitarbeitenden von der Werthaltigkeit ihrer Arbeit und der Ziele des Teams, der Abteilung zu überzeugen.

Die Fähigkeit zur Kommunikation

Führungskräfte, die wissen, dass der Erfolg ihrer Firma an selbständig im Sinne des Unternehmens denkende und handelnde Mitarbeiter gekoppelt ist, wollen ihre Mitarbeiter überzeugen. Überzeugen, nicht vorgeben– und die Schlüsselqualifikation, die sie dazu brauchen ist die Fähigkeit zur Kommunikation. Führungskräfte brauchen die Fähigkeit, so mit ihren Mitarbeitern zu sprechen, dass sie ihnen nahebringen können, welches die Ziele sind, für die man sich als Team, als Abteilung, als ganzes Unternehmen einsetzt und je besser sie das vermitteln können, desto klarer wird für den Einzelnen auch, welchen Aufgaben er sich gegenüber sieht. Wer das verstanden hat, kann schnellere und bessere Entscheidungen treffen, kann flexibel vor Ort auf Veränderungen regieren, kann autonom im Sinne der Firma handeln.

In einem Experiment wurde nachgewiesen, dass Menschen eine höhere Motivation und mehr Durchhaltevermögen an den Tag legen, wenn sie ihr Ziel auf einem höheren allgemeinen Niveau fassen können, statt ganz konkret und aufgabengebunden darüber denken. In diesem Experiment gab man den Versuchspersonen die Aufgabe, die zwei Griffe eines Gerätes, mit dem man die Unterarmmuskulatur trainiert, solange sie können geschlossen zu halten. Einem Teil der Versuchspersonen wurde erklärt, das diene einem Test der Muskelstärke, dem anderen Teil wurde gesagt, damit würde ihre Willensstärke gemessen.

Versuchsteilnehmer, für die Willensstärke ein hoher Wert bedeutet, hielten bei diesem Experiment signifikant länger durch, als die, die glaubten, sie müssten nur ihre Muskelkraft unter Beweis stellen. Die innere Haltung - „Ich bin willensstark“ - beeinflusste maßgeblich das Verhalten. Das heißt, jede Leistung ist auch ein Ergebnis der inneren Haltung, mit der man diese Leistungssituation in Angriff nimmt.

Diese Erkenntnis lässt sich auf die Mitarbeitermotivation in der Führung übertragen. Als Führungskraft können Sie sie nutzen, wenn es Ihnen gelingt, bei Ihren Mitarbeitern eine förderliche innere Haltung hervorzurufen, etwa, indem Sie den Stolz auf die Abteilung wecken. Oder ein Team bei seinem Ehrgeiz packen. Oder im Einzelgespräch die besonderen Fähigkeiten eines Mitarbeiters hervorheben. Auch, indem Sie den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit des Zieles verständlich machen, ihnen nahelegen, wie wichtig ihre Arbeit für die Firma ist.

Ein weiteres, für die Führungspraxis interessantes Versuchsergebnis ist der Nachweis, dass es für das erfolgreiche Umsetzen eines Ziels nicht entscheidend ist, ob die umsetzende Person selbst das Ziel entwickelt hat, oder ob es von außen kommt. Wichtig ist nur, dass sie sich das Ziel zu eigen macht. Die Kunst für Führungskräfte besteht darin, Ziele so zu formulieren, dass Mitarbeiter sich damit identifizieren können, dass sie begeistert oder doch zumindest überzeugt davon sind. Das gelingt ihnen am besten, wenn sie den Mitarbeitern die Ziele plausibel machen können, wenn sie ganz genau herleiten können, weshalb die Situation des Marktes, des Unternehmens, der Abteilung ein solches Ziel bedingt und wenn sie konkret sagen können, mit welchen Mitteln und Maßnahmen ein solches Ziel zu erreichen ist. Das erfordert Ehrlichkeit, Authentizität und Klarheit. Gute Führungskräfte verbinden das noch mit aufbauenden Worten, die den Ehrgeiz und den Stolz ihrer Mitarbeiter ansprechen. Mitarbeiter, die genau wissen, wofür sie sich anstrengen sollen, was es für die Firma, die Abteilung und für sie selbst bedeutet, dieses Ziel erfolgreich zu bewältigen, besitzen ein sehr viel höheres „Goal commitment“ als wenn sie sich nur unter enormem Leistungsdruck fühlen.

Die kommunikativen Tools, die eine Führungskraft braucht, um Mitarbeitende in diesem Sinne zu motivieren, bietet die Transaktionsanalyse, deren Vermittlung bei der dehner academy einen zentralen Raum einnimmt.

Ob Mitarbeitende motiviert sind oder nicht, hat aber auch sehr viel mit Vertrauen zu tun. In unsicheren Zeiten geht Vertrauen leider sehr schnell verloren. Wenn Vertrauen jedoch erst einmal verspielt ist, kostet es sehr viel mehr Mühe, es wieder aufzubauen, als dafür zu sorgen, dass es erhalten bleibt.

Deshalb, und das ist vielleicht der wichtigste Punkt überhaupt, müssen Mitarbeitende die Erfahrung von ehrlich gemeinter Wertschätzung machen. Dazu müssen die Mitarbeiter sich auch unterstützt fühlen – vom Chef, aber auch von den Kollegen. Nichts motiviert die Menschen so sehr, wie wenn sie die Erfahrung machen, dass sie mit ihrer Arbeit vorwärtskommen, dass sie erfolgreich Probleme lösen oder dass sie darin unterstützt werden, Hindernisse zu überwinden. Stetige Fortschritte bei der Arbeit lösen positive Gefühle aus und führen zu einer Steigerung der Leistungsbereitschaft: Ziele werden nicht durch Erhöhung des Drucks erreicht, sondern dadurch, dass man den Druck vom einzelnen wegnimmt, indem man zum einen ein Klima des sich gegenseitig Unterstützens schafft, zum anderen indem man den Mitarbeitern die Ressourcen zur Verfügung stellt, die sie zum Bewältigen ihrer Aufgaben brauchen. Wie man den Mitarbeitern diese Erfolgserlebnisse ermöglicht, auch das lässt sich lernen, z.B., indem man trainiert, ein professionelles Feedback zu geben, oder indem man übt, Mitarbeiter gemäß ihrer individuellen Persönlichkeit anzusprechen. Die zu erkennen, schafft man ebenfalls mit Hilfe der Modelle der Transaktionsanalyse.

Führen und Mitarbeitermotivation heißt Kommunizieren – vielleicht ja auch mal an einem schönen Abend, bei dem man gemeinsam Würstchen grillt.

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Dieser Satz ist weniger banal, als es auf den ersten Blick aussieht. Wie oft blickt man nicht, gerade in schwierigen Zeiten, wehmütig oder gar verzagt zurück in die Vergangenheit, als die Dinge noch leichter, meinetwegen auch besser waren. Was man sich selten dabei klarmacht: Es ist Zeit- und Energie- Verschwendung. In Krisensituationen kann man sich aber keinerlei Verschwendung leisten!

Niemand wusste das besser als Shackleton, der sein heißgeliebtes Schiff verlor, das Schiff, das für ihn und seine Mannschaft lange Zeit Schutz und Heimat gewesen war, das Schiff, für dessen Erwerb und Ausstattung er unendlich viel Mühe auf sich genommen hatte, das für seine Leute und ihn eigentlich der Garant für eine erfolgreiche Expedition und eine glückliche Heimkehr hätte sein sollen. Doch wie reagierte Shackleton, als er von der instabilen Eisscholle aus mitansehen musste, wie das schöne Schiff von den Eismassen zermalmt wurde? Aus den Erinnerungen seines Crew-Mitglieds Macklin wissen wir es: „Er reagierte wie immer: Was geschehen war, war geschehen, es lag in der Vergangenheit, und er blickte in die Zukunft… Er sagte ohne Emotion, Melodramatik oder Aufregung einfach: ‚Schiff und Vorräte sind weg, also schauen wir jetzt, dass wir nach Hause kommen.‘“ Sein Ziel, als erfolgreicher Expeditionsleiter mit einer Vielzahl neuer Erkenntnisse in die Geschichte einzugehen, warf er in dem Moment über den Haufen, als ihm klar wurde, dass daraus nichts werden würde. Aber er fasste sofort ein neues Ziel ins Auge: Jeden Mann seiner Crew heil nach Hause zu bringen!

Shackleton gab niemals auf und das gelang ihm, weil er niemals Kraft, Energie und Zuversicht dadurch aufs Spiel setzte, dass er etwas nachhing, das definitiv verloren war. Es kam ihm nicht in den Sinn, Ereignisse zu bedauern, die er nicht ungeschehen machen konnte oder die außerhalb seines Einflussbereiches waren. Stattdessen sagte er: „Ein Mensch muss sich sofort ein neues Ziel stecken, wenn sich das alte als unerreichbar erweist.“

Unsere Wirtschaft ist im Moment in vielen Bereichen in einer Situation, in der sich Ziele, die man zu Jahresbeginn noch als richtig und erreichbar betrachtet haben mochte, in Luft aufgelöst haben. Und wie für Shackleton und seine Mannschaft, geht es für viele Firmen ums Überleben. Das zu schaffen, dafür braucht man Entschlossenheit und Kraft. Ziele, die einen Sog entwickeln, sind ein wichtiger Faktor dabei, die nötige Energie und Leistungsbereitschaft aufzubringen, die man braucht, „um das Ruder herumzureißen“.

Ziele sind erforderlich, um eine Richtung vorzugeben.

Wenn Sie ohne Ziel aus dem Haus gehen, ist Ihnen egal, wo Sie ankommen. Das kann gelegentlich für einen Sonntagnachmittag-Spaziergang ja ganz nett sein, für einen Weg aus der Krise taugt es jedoch nichts. Wer kein Ziel hat, dem ist alles egal, das ist eines der Symptome einer Depression. Ein deprimierter Mensch strahlt alles Mögliche aus, aber bestimmt keine Zuversicht. Zuversicht, die Sie selbst empfinden und die Sie Ihren Mitarbeitern vermitteln, ist aber unabdingbar, um die Kräfte zu mobilisieren, die Sie jetzt brauchen. Legen Sie die alten Ziele ad acta und passen Sie Ihre Ziele den neuen Gegebenheiten an. Überlegen Sie gut, wo Sie hinwollen – und zwar zunächst kurzfristig. Es ist sicherlich gut, sich auch langfristige Ziele zu stecken, die jedoch dann eher die Form einer Vision besitzen. Um aus einer Krise zu kommen, brauchen Sie aber kurzfristige Ziele, damit Sie sich die entsprechenden Maßnahmen überlegen können, wie Sie diese Ziele jeweilig erreichen.

Das bedeutet, Ihr Ziel muss klar sein. Das Ziel muss konkret sein. Und vielleicht am wichtigsten von allem:

Ihr Ziel muss positiv formuliert sein!

Damit Ihr Ziel eine Richtung vorgeben kann, muss es zwingend positiv formuliert werden. Wenn Sie in ein Reisebüro gehen und sagen: „Ich will nicht nach England in Urlaub fahren!“ ist Ihrem Wunsch Genüge getan, wenn man Ihnen einen Aufenthalt in Duisburg bucht. Die Frage ist, ob das der Traum-Urlaub wird, der Ihnen vorschwebte. Nicht-Ziele entwickeln keinen Sog und schon gar keine Begeisterung. Ganz drastisch formuliert kann man sagen: Nicht-Ziele sind all jene Ziele, die auch erreicht werden können, indem man sich eine Kugel in den Kopf jagt. „Ich will nicht mehr rauchen!“ Okay, man erschießt sich und wird garantiert nie wieder rauchen. „Ich will nicht mehr in dieser Firma arbeiten!“ Sie ahnen es – wenn man sich die Kugel gibt…

Völlig anders sieht die Sache aus, wenn Sie Ihr Ziel positiv formulieren. Nur wenn Sie Ihr Ziel positiv formulieren, können Sie die Schritte planen, die Sie unternehmen müssen, um es zu erreichen. „Ich will aufhören zu rauchen! Dazu werde ich mir einen konkreten Plan machen, wie ich mich abhalte, zur Zigarette zu greifen. Ich werde meine Familie und alle meine Freunde bitten, mich zu unterstützen. Ich werde heute damit beginnen, nicht zu rauchen, aber wenn es mir doch passieren sollte, dass ich schwach werde, werde ich das nicht als Entschuldigung werten, nun wieder richtig mit Rauchen anzufangen, sondern mir den Ausrutscher verzeihen und an meinem Entschluss festhalten. Ich werde mir für jeden Tag, den ich geschafft habe, eine kleine Belohnung gönnen.“ Das könnten ein paar der Schritte sein, die man unternehmen kann, wahrscheinlich gibt es noch viel mehr.

Welche Ziele brauchen Sie, Ihre Firma und Ihre Mitarbeiter jetzt, um aus der Krise zu kommen? Überlegen Sie das für sich, aber sprechen Sie auch mit anderen darüber und machen Sie deutlich, dass Sie Ihrerseits alles dafür tun werden, um dieses Ziel zu erreichen.

Welche Bedeutung Ziele generell für Ihr Leben haben, wie Sie für sich welche finden und wie Sie damit umgehen, wenn Sie Ihre Lebens-Ziele klarhaben, das werden wir im nächsten Beitrag thematisieren.

Gerade wenn es um Kommunikation geht, bekommt man ja eigentlich in jedem Gespräch ein „Übungsfeld“, man kann in jedem Gespräch etwas trainieren – doch man muss daran denken! Wenn man diese Erinnerung nicht hat, lässt man viele Gelegenheiten zur Übung sausen, was schade ist. Denn die Erfahrung zeigt ebenso, dass das Neugelernte umso schneller in Fleisch und Blut übergeht, je öfter man es anwendet.

Ein weiterer großer Vorteil, den die Lernplattform bietet: Es ist eine Anregung für jeden Teilnehmer, sich nach einem Seminar oder zwischen den Modulen noch einmal mit der behandelten Thematik zu beschäftigen, sich die Theorie auf diese Weise präsent zu halten. Auf der Lernplattform wird in ganz leicht verdaulichen Häppchen, sprich in kurzen, etwa zehnminütigen Präsentationen, die Theorie des vergangenen Bausteins noch einmal dargeboten. Dazu werden eine ganze Reihe Fragen gestellt, sodass bei den ebenfalls vorhandenen Antworten jeder für sich selbst überprüfen kann, ob er mit seinen Antworten richtig lag oder nicht.

Aus der Lernpsychologie ist seit langem bekannt, dass man sich aktiv mit Lerninhalten beschäftigen muss, wenn man will, dass etwas wirklich gut hängen bleibt. Aus diesem Grund haben wir eine Menge Multiple- Choice-Fragen entwickelt, die dazu anregen, sich immer wieder in die Thematik hineinzudenken und die Rückmeldung darüber geben, was schon verankert ist und was noch nicht. Bei falschen Antworten wird auch sofort eine Erklärung geliefert, weshalb diese Antwort nicht richtig ist und was stattdessen stimmt. Das vertieft in ganz kurzer Weise die Theorie, macht dem Teilnehmer vielleicht etwas klar oder lässt einen Aha-Effekt entstehen.

Die sehr User- freundliche Lernplattform ist so organisiert, dass die entsprechenden Inhalte von Modul zu Modul freigeschaltet werden. Jeder Teilnehmer kann sich auf diese Weise nach dem Präsenzseminar noch einmal intensiv mit dem Thema auseinandersetzen und erhält dadurch eine regelmäßige Vertiefung und Erinnerung an das Einüben neuer Konzepte im Alltag, was die Sicherheit im Umgang mit Neuem und damit die dauerhafte Umsetzung im Alltag enorm steigert. Das bietet allen Teilnehmern einen großen Zugewinn an Lernerfolg, die auf diese Weise noch mehr von dem, was sie bei der dehner academy lernen, profitieren können.

Wie wichtig dieses Wissen für Führungskräfte ist, weiß man selbstverständlich nicht erst seit dem Lock-Down, doch jetzt tritt immer augenfälliger zutage, dass Mitarbeiter es brauchen, dass ihr Unternehmen sich ihnen gegenüber wertschätzend verhält und sie sich von Vorgesetzten unterstützt fühlen.

Ein hervorragendes Beispiel für Führungskunst auf höchster Ebene ist das Verhalten, dass der bei uns ziemlich in Vergessenheit geratene Polarforscher Robert Shackleton seiner Mannschaft gegenüber an den Tag legte. Robert Shackleton geriet während seiner Endurance-Expedition in die Antarktis zwischen 1914 und 1916 in eine schier ausweglose Situation. Unter unvorstellbaren Bedingungen mussten die dreiundzwanzig Männer seiner Crew im ewigen Eis durchhalten und es ist einzig und allein Shackletons genialem Führungsverhalten zu danken, dass keiner aus der Mannschaft aufgab und alle Männer gerettet werden konnten.

Was können Führungskräfte von heute von Shackleton lernen?

Einer der wichtigsten Grundsätze Shackletons war die unbedingte Wertschätzung, die Shackleton jedem Mitglied seiner Crew vermittelte, vom Offizier bis zum einfachen Seemann, vom Wissenschaftler bis zum Koch! Was Mitarbeiter in Krisenzeiten am dringendsten brauchen ist Wertschätzung! Um Ihren Mitarbeitern das bieten zu können, brauchen Sie Einfühlungsvermögen. Es genügt nicht, ein zwar wohlwollendes, aber knappes „Na, Meier, wie geht es Ihnen?“ über die Lippen zu bringen und dann zur Tagesordnung überzugehen. Seien Sie sich im Klaren darüber, dass Sie Verantwortung tragen für Ihre Mitarbeiter! Dieser Verantwortung können Sie nur gerecht werden, wenn Sie sich wirklich um deren Wohlergehen bemühen. Ausreichend wahrgenommen zu werden, ist ein wichtiger Bestandteil des eigenen Wohlbefindens.

Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter in ihren Eigenheiten wahr!

In allen Umfragen beklagt ein hoher Prozentsatz der befragten Mitarbeiter, dass sie sich zu wenig wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen – und das war zu Zeiten vor der Krise! Wie wichtig es für die Mitarbeiter ist, wahrgenommen zu werden, gilt in schwierigen Zeiten doch erst recht! Machen Sie es wie Shackleton, der, obwohl er wahrhaftig genug Sorgen hatte, jedem einzelnen Mann Aufmerksamkeit schenkte, gleichgültig, ob er ihm nun besondere Sympathie entgegenbrachte oder nicht. Er schaffte es, durch einzelne Gespräche, für die er sich immer Zeit nahm, zu jedem eine persönliche Bindung aufzubauen. Er gab jedem das Gefühl, anerkannt zu sein – und welch ein Motivationsschub Anerkennung ist, das wissen Sie selbst.

Wie Shackleton persönliche Bindungen aufbaute, schilderte einer seiner Expeditions-Teilnehmer später so, dass Shackleton mit jedem Einzelnen sehr vertrauliche Gespräche führte, bei denen er sich nach dem Wohlergehen desjenigen erkundigte, wie er sich fühlte, wie es ihm gefiele, welche Aufgaben ihm am meisten Spaß machten. Das führte dazu, dass es Shackleton gelang, eine sehr gute Beziehung zu einer Mannschaft sehr unterschiedlicher Männer aufzubauen.

Die Persönlichkeit eines Menschen zu erkennen bedeutet Anerkennung!

Einen Menschen in seiner ihm eigenen Persönlichkeit zu erkennen, heißt, ihn in allererster Linie als Mensch zu sehen und nicht als „Erlediger von Aufgaben“. Wenn Führungskräfte diese innere Haltung haben und dies auch nach außen zeigen, funktioniert das Erledigen von Aufgaben sehr viel besser. Am besten erledigen Menschen ihre Aufgaben, wenn sie zu ihrer Persönlichkeit passen. Was für Sie bedeutet, dass Sie die Aufgaben entsprechend verteilen sollten. Um das zu können, müssen Sie die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeiter richtig einschätzen.

Es gibt in der Transaktionsanalyse hervorragende Tools, wie man es auch als psychologischer Laie schafft, Einfühlungsvermögen für die unterschiedlichsten Persönlichkeiten zu entwickeln. Und auch, wenn das für sich genommen schon Anerkennung bedeutet: Wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben gut erledigen, sollte ausgesprochene Anerkennung dafür auf keinen Fall ausbleiben.

Regelmäßiges Feedback ist eine Form der Wertschätzung!

Unterschätzen Sie niemals die Wichtigkeit von regelmäßigem Feedback. Jeder Mensch profitiert davon, wenn er regelmäßig ganz konkret für Gelungenes gelobt wird und ganz konkret für nicht Gelungenes kritisiert wird.

Ein wertschätzend gegebenes kritisches Feedback, das dem Mitarbeiter den Weg aufzeigt, wie er es in Zukunft besser machen und sich dadurch weiterentwickeln kann, fördert die Bindung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Es vertieft das beiderseitige Vertrauen, denn die Mitarbeiter merken, dass sie sich darauf verlassen können, fair behandelt zu werden und die Führungskräfte merken, wie groß die Bereitschaft ist, dazuzulernen und die Dinge richtig zu machen.

Und wenn wir gerade beim Feedback-Geben sind: Achten Sie doch einmal bei sich selbst darauf, wie ausführlich Sie jeweils positives, beziehungsweise negatives Feedback geben. Besteht da ein Unterschied? Vermutlich schon, denn für gewöhnlich erschöpft sich ein Lob, wenn es überhaupt gegeben wird, in: „Super, dass Sie das so gut hingekriegt haben, weiter so!“

Das reicht aber nicht! Auch ein positives Feedback muss ausführlich gegeben werden und vor allen Dingen sollte der Mitarbeiter Gelegenheit bekommen, darzustellen, was er gemacht hat. Am besten kriegen Sie das hin, wenn Sie zum Beispiel Fragen stellen: „Erzählen Sie doch mal, Frau Meier, wie ist es Ihnen in der kurzen Zeit denn gelungen, so ein tolles Ergebnis zu erzielen?“ Hören Sie zu, was sie zu berichten hat, loben Sie die einzelnen Schritte, gehen Sie auf sie ein – das ist ein Verhalten, das Mitarbeiter ermutigt und motiviert, sehr viel mehr als ein pauschales „Prima, freut mich, dass alles so gut geklappt hat!“

So erwirbt man sich Schritt für Schritt die Loyalität der Mitarbeiter.

Was sonst noch dazugehört, wird in folgenden Beiträgen beschrieben.

Wertschätzende Kommunikation beginnt mit einem einfachen Danke an die Mitarbeiter, die jetzt noch die Stellungen halten. Doch die Wertschätzung zeigt sich auch darin, dass von Führungsseite jetzt noch klarer und zielgerichteter kommuniziert wird. Informationen bewusst zurückzuhalten oder etwas zu beschönigen, weil man die Mitarbeiter „nicht beunruhigen“ will, ist eine denkbar schlechte Strategie. Denn in jedem Unternehmen gibt es eine undichte Stelle, dann sickern Fehlinformationen und Gerüchte durch, die eine verheerende Wirkung entfalten können. Vertrauensverlust in die Geschäftsführung können Sie gerade in einer Krise gar nicht brauchen!

Eine schlechte Strategie ist es auch, die Kommunikation überhaupt auf ein Minimum herunterzufahren. Denn auch dadurch stellt sich keineswegs ein Gefühl von wertgeschätzt werden bei den Mitarbeitern ein. Viele, die jetzt im Homeoffice arbeiten, entwickeln leicht die Angst davor, „abgehängt“ zu sein, nichts mehr mitzukriegen, womöglich auf einer Abschussliste zu stehen. Dem kann nur mit mehr Kommunikation entgegengewirkt werden, nicht mit weniger. Auch in den Fällen, in denen die Führungskräfte zwar im Homeoffice sind, viele Mitarbeiter aber an „vorderster Front“ arbeiten müssen, darf auf keinen Fall mit Wertschätzung gespart werden – auch dann nicht, wenn Chefin oder Chef der Kopf raucht vor lauter Sorgen und das Gefühl sich einschleicht, keine Kraft dafür zu haben, nun auch noch massenhaft Lob zu verteilen. Ohne Wertschätzung und Kommunikation fühlen sich viele Mitarbeiter nur noch als „Bauernopfer“, dabei halten sie doch den Betrieb aufrecht. Nicht anerkannt zu werden, schlägt sich auf die Moral und die Zufriedenheit nieder.

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter auch dann, wenn Sie wissen, morgen müssen Sie womöglich etwas ganz anderes verkünden. Die Mitarbeiter können mit klaren Entscheidungen, selbst wenn die sich aus gegebenem Anlass täglich ändern müssen, besser umgehen als mit Schweigen.

In dieser Situation ist es aber auch nötig, offen zuzugeben, wenn man noch keine Lösung für Probleme oder die Situation gefunden hat, aber glaubhaft zu machen, dass man daran arbeitet. Wichtig ist immer und immer zu informieren, auch über vermeintliche Kleinigkeiten. Die Mitarbeiter möchten auf dem Laufenden sein. Und wenn es mehrere Optionen gibt, wie man mit einer Situation umgehen kann, sollte man auf jeden Fall die Kommunikation mit den Mitarbeitern suchen und auf deren Stimmen und Vorschläge hören. So können Sie vielleicht gemeinsam Lösungen finden, die für alle wenigstens erträglich sind. Die Mitarbeiter sind vielleicht besser darin, kreative, möglichst ansteckungsfreie Schichtpläne zu entwickeln als Sie. Und wenn Sie können, dann „schenken“ Sie Mitarbeitern doch Arbeitsstunden, die jetzt ohnehin nicht abgeleistet werden können – es wird auch wieder eine Zeit nach Corona geben, dann erhalten Sie diese Stunden von motivierten Mitarbeitern, die sich von ihren Chefs nicht im Stich gelassen fühlten, doppelt und dreifach zurück.

Natürlich ist Kommunikation in einer Krise nicht einfach für die Geschäftsführung und Führungskräfte. Dafür gibt es aber Profis, Coaches, die sich mit Krisenkommunikation auskennen. In solchen schwierigen Zeiten empfiehlt es sich, in diese Unterstützung zu investieren, denn so kommen Sie sehr viel besser über unebenes Gelände. Wenn die Geschäftsführung und die Führungskräfte den Weg einer professionellen Kommunikation wählen, wird das von den Mitarbeitern mit Verständnis, Loyalität und -im Bedarfsfall – freiwilliger Mehrarbeit belohnt.

Wir bieten alle unsere Ausbildungsreihen, also die Coaching-Ausbildung, die Fortbildung für Personaler und die Fortbildung für Führungskräfte ACT als Online-Präsenz-Trainings an, sowie alle anderen Seminare, sei es Führung, Kommunikation, Vertrieb oder Konflikt-Management. Mit unseren Online -Coachings besitzen wir ohnehin schon seit Jahren sehr viel Erfahrung, sowohl was reines Business-Coaching betrifft, als auch mit Introvision-Coaching.

Um für jeden das Richtige bieten zu können, haben wir ein paar neue Formate entwickelt, die vielleicht all jene besonders ansprechen, die aus Zeitgründen kein zwei- oder dreitätiges Seminar besuchen können, Fortbildung aber für wichtig und sinnvoll erachten.

Unsere neuen Online-Präsenz-Trainings

Führen im Home-Office

Corona-Virus hin oder her, das Führen von dezentralen Teams wird auch nach der gegenwärtigen Krise ein Thema bleiben. In zwei Stunden erfahren Sie das wichtigste, was es dabei zu beachten gilt, angefangen von Reportings, über Meetings, Delegation von Aufgaben bis hin zu schwierigen Gesprächen, die auch in Zeiten von Home-Office geführt werden müssen.

Professionell kommunizieren I und II

In je zwei dreistündigen Trainings erhalten Sie die Grundlagen der professionellen Kommunikation und haben genügend Gelegenheit, so lange zu üben, bis Sie sich sicher fühlen mit dem, was Sie während des Trainings lernen.

Im ersten Teil erfahren Sie das Grundlegende über Ich-Zustände und Transaktionen. Sie verstehen, wie Kommunikation funktioniert und was Sie tun können, um Ihre Gespräche zu optimieren.

Im zweiten Teil wird es um das Egogramm und um Bezugsrahmen gehen. Mit diesen beiden Modellen, die wie die Ich-Zustände und die Transaktionen aus der Transaktionsanalyse stammen, haben Sie ein hervorragendes Werkzeug an der Hand, um sich selbst und Ihr Gegenüber besser zu verstehen und um einordnen zu können, warum Sie reagieren, wie Sie reagieren und warum der andere reagiert, wie er reagiert. Damit wird es sehr viel leichter, sich auf die unterschiedlichsten Gesprächspartner einzustellen.

Selbst-Management-Training

In diesem dreimoduligem Training geht es darum, für sich selbst Visionen und Ziele zu entwickeln und Methoden und Tools kennenzulernen, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Wie organisiere ich meine Arbeit am effizientesten, wie gebe ich mir eine sinnvolle Struktur, wie überwinde ich meinen „inneren Schweinehund“ – das sind einige der Themen, um die es bei diesem Kurz-Training geht.

Modul 1: 1 Stunde, Modul 2: 2 Stunden, Modul 3: 2 Stunden

Professionell Feedback geben

Feedback geben ist und bleibt eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte. Feedback, sowohl positives als auch kritisches, so zu geben, dass es beim Mitarbeiter ankommt, ist ohnehin schon schwierig! Wenn man sich noch nicht einmal Auge in Auge gegenübersitzt, erhöht das den Schwierigkeitsgrad noch einmal deutlich. Gut, wenn man jetzt weiß und geübt hat, wie man es professionell macht.

In diesem anderthalbstündigen Training erfahren Sie alles über den Feedback-Walzer und die drei Ebenen der Kommunikation und erhalten genügend Gelegenheit, zu trainieren, wie Sie das Gelernte in die Tat umsetzen.

Motivierte Mitarbeiter sind eine Säule des geschäftlichen Erfolgs.
Wodurch werden Mitarbeiter motiviert? Zunächst natürlich durch das Gehalt, das als angemessen empfunden werden muss. Doch das Geld allein ist nicht entscheidend. Noch mehr Geld zum Beispiel würde vermutlich niemanden auf die Dauer auch „noch mehr“ motivieren. Ein paar Monate lang wäre es wahrscheinlich ein Super-Gefühl, aber dann würde sich der Effekt sehr schnell abschwächen, man hätte sich daran gewöhnt. Zumal sich die Gehalts-Sprünge für Normal-Sterbliche ja eher nicht in einem exorbitanten Bereich bewegen, wir sprechen hier nicht von Millionen-Boni.

Inzwischen werden auch zunehmend weniger Mitarbeiter durch die Aussicht auf eine steile Karriere motiviert. Laut Umfragen ist den jüngeren Mitarbeitern, neben einem angemessenen Gehalt, ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich wohlfühlen, ganz besonders wichtig. Dieses Arbeitsumfeld soll ihnen die Möglichkeit bieten, sich weiterzuentwickeln, und sie wollen wahrgenommen und wertgeschätzt werden.

Wertschätzung auf die „richtige“ Art rüberzubringen, ist oft genauso schwierig, wie kritisches Feedback auf die „richtige“ Art zu geben. Bei kritischem Feedback kommt es darauf an, es so zu formulieren, dass der Mitarbeiter sich nicht in seiner Persönlichkeit angegriffen fühlt, dass er das Feedback annehmen kann und dass er genau weiß, welches Verhalten kritisiert wird. Genauso muss der Mitarbeiter bei positivem Feedback genau wissen, wofür er gelobt wird. Positives Feedback, Lob für eine Leistung, ist für jeden wichtig, denn jeder möchte stolz sein, auf das, was er tut. Aber niemand, der ernsthaft an seiner Arbeit interessiert ist, freut sich über oberflächliche „Lobhudelei“ – sondern er will anerkannt werden für das, was tatsächlich gut ist! So, durch konkretes Benennen, vermittelt sich ehrliche Wertschätzung.

Wertschätzung ist auch nichts, was nur einmal im Jahr, beim obligatorischen „Mitarbeitergespräch“, zum Ausdruck gebracht werden muss und dann reicht es wieder für eine Weile. Wertschätzung muss sich quasi täglich vermitteln – und bevor Sie als Führungskraft jetzt denken: „Um Gottes willen, wann soll ich das denn noch machen, bei all der Arbeit, die ich eh schon habe!“ – Sie können sich entspannen! Es geht viel mehr um die Art, WIE man mit den Mitarbeitern kommuniziert, nicht darum, dass man täglich ihr Ego streichelt.

Oft genug ist es zum Beispiel schon hilfreich, dass man in einer Fortbildung für Führungskräfte mehr über die eigenen Kommunikationsmechanismen lernt. Das Feedback in einem Seminar kann sehr hilfreich sein, um über die Lücke, die zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung klafft, Bewusstheit zu erlangen. Man denkt zum Beispiel, man sei ganz freundlich und offen, wirkt auf Außenstehende aber eher streng und zugeknöpft. Man merkt schon gar nicht mehr, welchen Kommandoton man sich angewöhnt hat. Oder was man für freundliche Ironie hält, kommt bei anderen als Abwertung an, was man überhaupt nie wollte.

Am 4, Februar 2020 titelte die „Süddeutsche Zeitung“: „Erstaunlich viele Führungskräfte werden schlecht auf ihre Rolle vorbereitet. Dabei kann man lernen, ein guter Chef zu sein…“

Das sagen wir von der dehner academy schon seit vielen Jahren! In unseren Führungstrainings, in den Coachingausbildungen und der Fortbildungsreihe ACT, die speziell als Coachingfortbildung für Führungskräfte entwickelt wurde, haben schon zahlreiche Teilnehmer die Erfahrung gemacht, wie viel sie gelernt haben, und wie sehr ihnen das die Arbeit erleichtert hat.

Im oben zitierten Beitrag wurde übrigens auch folgendes gesagt: „Erstaunlicherweise fällt eine Sache den Chefinnen und Chefs besonders schwer: wie sie ihre Mitarbeiter loben.“ Aber, wie gesagt, man kann es lernen, sodass man die Mitarbeiter motiviert, ohne dass es phrasenhaft, unehrlich oder gönnerhaft rüberkommt.

Was er nicht gelernt hat, ist, wie man das macht!

In einer guten Scrum-Ausbildung wird man eventuell noch mit ein paar Coaching-Tools bekannt gemacht, die einem den Anflug einer Idee geben können, was in einem solchen Coaching zu passieren hat.

Ein paar Coaching-Tools reichen aber bei weitem nicht!

Um die Mitglieder eines Scrum-Teams vernünftig coachen zu können, braucht der Scrum-Master ein grundlegendes Verständnis darüber, warum Menschen ticken wie sie ticken, wie Kommunikation funktioniert und wie sie schiefgeht, wie in gruppendynamischen Prozessen psychologische Spiele entstehen und wie man als Mitarbeiter-Coach damit umgeht, wie man die Team-Mitglieder dahingehend unterstützen kann, selbstorganisiert zu arbeiten, wie man im Team die Zusammenarbeit und die gegenseitige Unterstützung aufbaut und fördert, um nur einige Punkte zu nennen. Schon bei dieser Aufzählung dürfte klar geworden sein, dass man Coaching lernen muss!

Coaching ist kein Hexenwerk – man kann es lernen. Aber im Sinne aller Beteiligten besser nicht durch Versuch und Irrtum, daran sind schon etliche Scrum-Teams gescheitert. Viel zielführender ist es, sich als Scrum-Master in einer guten Coaching-Ausbildung alle notwendigen Kenntnisse und Tools anzueignen. Diese Möglichkeit hat man bei der dehner academy, entweder in Berlin oder in Konstanz, entweder indem man an der CoachingAusbildung teilnimmt, die neun Module umfasst, oder an der eigens für Führungskräfte konzipierten Ausbildungsreihe ACT, die aus vier Modulen besteht.

Im Gegenteil, es macht sehr viel Spaß, das bestätigen uns unsere Teilnehmer immer wieder. Und wer hat schon etwas gegen Erfolgserlebnisse? Die stellen sich nämlich ein, wenn man übt. Die mehr-moduligen Trainingsreihen, die wir für Coachingausbildung, für Führungskräfte, für Personaler und für den Vertrieb entwickelt haben, bieten den Teilnehmern einen zusätzlichen Mehrwert durch unser Angebot der Online-Supervision mittels Video-Telefonie und den Chatgruppen ausschließlich für die Teilnehmer. Das fördert die Nachhaltigkeit beim Umsetzen in den Arbeitsalltag, weil Fragen und Probleme sehr schnell geklärt werden können. Außerdem setzt es einen zusätzlichen Anreiz, Neues auch im Alltag auszuprobieren, wenn man sich anschließend mit Kollegen aus der Gruppe darüber austauschen kann.

Wer wirklich vorwärtskommen will, der plant sein Trainingsprogramm, so wie es alle Sportler machen, die auch nicht wahllos heute dieses, morgen jenes machen.

Eine gute Planung macht das Training im Alltag noch effizienter!

Dazu gibt es einen guten Tipp, den wir allen unseren Teilnehmern immer wieder ans Herz legen: Man hat in keinem Seminar der Welt so viele Trainingsmöglichkeiten, wie sie der berufliche Alltag zur Verfügung stellt. Diese Möglichkeiten kann man nutzen, indem man sich immer wieder zwei oder drei ganz spezielle Punkte auswählt, die man gezielt trainieren will.

Die Beschränkung auf zwei oder drei Punkte ist wesentlich, denn wollte man alles, was man im Seminar interessant und wichtig fand, auf einmal umsetzen, würde man sich hoffnungslos überfordern. Das führt nur zu Frust und eher dazu, dass man letztlich ganz bei den alten Verhaltensmustern bleibt. Da ist es viel besser, erst mal „kleine Brötchen“ zu backen, also zuerst einmal zwei oder drei Sachen, die aber stetig zu üben, bis man sie wirklich draufhat, sodass sie keine Mühe mehr machen und sich dann den nächsten zuzuwenden. So lernt man unglaublich schnell, ohne dass es eine große Extra-Anstrengung erfordert.

Die einzige „Anstrengung“ ist eigentlich, sich daran zu erinnern, was man machen will. Da nutzt man den kleinen Trick, sich ein Symbol zu suchen. Man hat zum Beispiel im gerade vergangenen Ausbildungsblock etwas über den „Bezugsrahmen“ gelernt und wie wichtig der bei jeder Art von Kommunikation ist. Um sich dauernd daran zu erinnern, dass man bei jedem Gespräch mit Mitarbeitern, Kollegen etc. auf deren Bezugsrahmen achten will, könnte man sich beispielsweise auf dem Notizblock, den man sowieso immer vor sich liegen hat, eine Brille aufzeichnen – als diskreten Hinweis, darauf zu achten, durch welche Brille das Gegenüber die Welt betrachtet. So vergisst man nicht, dass man darauf achten will und durch das fortgesetzte Training geht es so in Fleisch und Blut über, auch den Bezugsrahmen mit zu bedenken, dass es ganz automatisch passiert.

Wenn man als zweites zum Beispiel trainiert, auf „verdeckte Botschaften“ zu achten, wie immer man sich die symbolisieren mag, wird man, wenn man das konsequent betreibt, sehr bald feststellen, dass die Gesprächsverläufe anders werden – dass die Kommunikation plötzlich besser wird.

Oder ein anderes Beispiel: Sehr viele Führungskräfte, die bei uns ein Training mitgemacht haben, haben auf ihren PCs im Büro nun kleine Affen sitzen. Weil der Affe für sie ein Symbol dafür geworden ist, immer im Auge zu behalten, ob ihnen gerade eine Rückdelegation angeboten wird. Sie haben gelernt, sich zu fragen: Wenn die Aufgabe oder die Verantwortung ein Affe ist: Auf wessen Schulter sitzt der gerade? Wer ein solches Symbol auf dem PC sitzen hat, der lässt sich den Affen nicht mehr so leicht auf die eigene Schulter setzen.

Was immer man als jeweiliges Symbol wählt – es kommt eigentlich nur darauf an, dass es einen zuverlässig an das Üben erinnert und daran: Dass man lernen darf und nicht können muss!

Was hat der Bezugsrahmen mit Motivation zu tun? Was ist das überhaupt, ein Bezugsrahmen?

Ganz vereinfacht gesagt, ist der Bezugsrahmen die Brille, durch die der Mensch sich selbst, die Anderen und die Welt sieht. Dabei hat jeder Mensch seine ihm ganz eigene Brille und deren Brillengläser sind zum einen gefärbt durch seine Werte und Glaubenssätze und zum anderen durch die Erfahrungen, die er im Laufe seines Lebens gemacht hat. Der innere Bezugsrahmen steuert zu einem großen Teil unser Verhalten. Wenn mir etwas wichtig ist, dann mache ich es, während Dinge, die mir nichts bedeuten, vernachlässigt werden. Wenn Pflichterfüllung zu meinen obersten Werten zählt, erfülle ich auch ungeliebte Aufgaben zuverlässig, wohingegen ich den Keller jahrelang im Chaos belasse, wenn mir egal ist, wie es da unten aussieht.

Der innere Bezugsrahmen wirkt sich jedoch noch umfassender aus. Er beeinflusst nicht nur das Verhalten, sondern sogar schon die Wahrnehmung eines Menschen. Wer sich nicht für Autos interessiert, der sieht bei einem vorbeifahrenden Wagen gerade mal die Farbe, erkennt jedoch als Kunstliebhaber auf einen Blick die Handschrift eines Künstlers. Ein Anderer macht sich nichts aus Bildender Kunst, weshalb ihm ein Bild an der Wand überhaupt nicht auffällt, wohingegen er als Opernliebhaber vielleicht sofort hört, welcher Bariton da gerade welche Arie singt.

Um möglichst viel Verständnis für andere Menschen und ihre Verhaltensweisen zu entwickeln, ist es hilfreich, sich diese Wahrnehmungsprägungen immer wieder bewusst zu machen. Die Wahrnehmungsprägung verstellt einem nämlich manchmal den Blick, wenn Mitarbeiter so ganz anders handeln, als man es selbst tun würde. Und das Wissen darüber, wie stark unsere Werte unsere Reaktionsweisen beeinflussen ist wichtig, wenn es darum geht, ganz bestimmte Reaktionen erzielen zu wollen.

Wenn also das, was die Führungskraft für eine gute Motivierung hält, nicht zum Bezugsrahmen der Mitarbeiter passt, erzielt diese Kommunikation nicht den gewünschten Erfolg. Um in dieser Hinsicht erfolgreich zu sein, müsste ein Chef etwas über die jeweiligen Bezugsrahmen seiner Mitarbeiter wissen, aber natürlich auch über seinen eigenen.

Allerdings kann man niemanden fragen: „Sagen Sie mal, was ist eigentlich Ihr Bezugsrahmen?“

Man kann Bezugsrahmen nur erschließen, wenn man die Menschen, auch sich selbst, beobachtet und dabei erkennt, nach welchen Werten und Glaubenssätzen sie handeln. Und außerdem den Leuten genau zuhört und geduldig ihre „Worthülsen“ knackt. Worthülsen sind all jene Begriffe, in die jeder einen anderen Inhalt packt. Wer also genau wissen will, worüber der andere spricht, der muss erfragen, was der andere meint.

Ganz konkret bedeutet das, dass man sehr viele Fragen stellen muss, wenn man etwas über den Bezugsrahmen eines anderen Menschen erfahren will. Aber wie heißt es so schön: Wer fragt, der führt. Es gibt noch einen Zusatz-Nutzen: Interesse und genaues Zuhören der Führungskraft ist eine Form der Zuwendung und Zuwendung wird von den meisten Mitarbeitern als Wertschätzung erlebt und Wertschätzung wiederum ist ein außerordentlich starker Motivator.

Mehr über Mitarbeitermotivation und -Förderung erfahren und trainieren Führungskräfte bei der dehner academy in den Führungskräftetrainings und der Weiterbildungsreihe „ACT – CoachingTools für Führungskräfte„

Kommunikation, so viel ist klar, ist immer etwas zweiseitiges, es gibt einen „Sender“ und einen „Empfänger“. Jeder „Sender“ ist darauf angewiesen, dass der „Empfänger“ ihn in seinem Sinne versteht – sonst läuft etwas schief. Das kann selbst bei den besten Absichten passieren. Stellen Sie sich einen Chef vor, der sich selbständig arbeitende, mitdenkende, unternehmerische Mitarbeiter wünscht. Doch alles, was er hat, sind Mitarbeiter, die nur auf seine Anweisungen warten, die sich scheuen, Entscheidungen zu treffen und die Initiative zu ergreifen. Und jetzt stellen Sie sich folgende Ansprache dieses Chefs vor: „Ich habe Ihnen wieder und wieder gesagt, was ich von Ihnen erwarte! Sie sind doch erwachsen, verdammt noch mal, jetzt verhalten Sie sich auch entsprechend. Bis übermorgen will ich Resultate sehen, also los, gehen Sie an die Arbeit!“

Vielleicht ein bisschen überzeichnet, mag sein – aber es sollte klar werden, worauf die Sache hinausläuft. Der Chef befindet sich ganz offenbar in einem Ich-Zustand, den die TA „steuerndes Eltern-Ich“ nennt. Dieser Ich-Zustand zeichnet sich zum einen dadurch aus, dass er Anweisungen gibt und zum anderen – und das ist jetzt ganz wichtig – dass er im Gegenüber einen Ich-Zustand anspricht, der sich „angepasstes Kind“ nennt. Was denken Sie, wie sich angepasste Kinder verhalten? Frei, selbständig, mutig, initiativ? Nein, natürlich nicht! Angepasste Kinder tun brav, was man ihnen sagt.

Natürlich kann man sich als Sprecher niemals darauf verlassen, dass der Ich-Zustand, den man im Gegenüber anspricht, auch tatsächlich aktiviert wird. Aber die Chance dafür ist ziemlich hoch. Wenn sich eine Führungskraft im Coaching zum Beispiel also darüber beklagt, dass sie lauter Mitarbeiter hat, die viel zu wenig mitdenken, zu passiv sind, kann es schon einen großen Fortschritt bringen, wenn sie ihr eigenes Kommunikationsverhalten unter die Lupe nimmt.

So ähnlich sieht es mit einer anderen „Baustelle“ aus, über die man immer wieder in der Zeitung lesen kann: Mitarbeiter fühlen sich von den Führungskräften zu wenig wertgeschätzt. Sie wünschen sich mehr Anerkennung und fühlen sich manchmal nicht wirklich wahrgenommen. Die Führungskräfte hingegen fühlen sich missverstanden und ihrerseits nicht genug gewürdigt.

Wertschätzung, Fairness, Ehrlichkeit, das sind ganz wichtige Werte: Vielleicht liegt es manchmal nur an einem Mangel an Wissen, wie Kommunikation funktioniert, dass sie nicht zielführend vermittelt werden (können).

Wir lieben es also Probleme zu lösen, denn die Endorphine machen uns beschwingt und glücklich – auch Manager. Ein Manager braucht wie jeder andere Mensch auch, Erfolgserlebnisse. Auch Führungskräfte haben deshalb gelegentlich die Neigung, lieber die Probleme zu lösen, die sie lösen können – oft die der Mitarbeiter – statt sich der Probleme anzunehmen, die gelöst werden müssen, und zwar von ihnen. Um als Manager zu wachsen, muss man ebenfalls Entwicklungsschritte machen. Oft genug passieren die von allein, learning by doing, oft genug bleibt eine Führungskraft aber auch stecken und könnte Unterstützung sehr gut brauchen – zum Beispiel, um ihre Rolle klarzukriegen. Die Rolle einer Führungskraft besteht eben mitnichten darin, die Probleme ihrer Mitarbeiter zu lösen – das hieße, wieder zu den runden und eckigen Klötzchen zu greifen. Von Führungskräften wird heutzutage erwartet, dass sie ihre Mitarbeiten fördern und entwickeln, um sie zu befähigen, ihre Probleme selbst zu lösen. Das ist kein leichter Job!

Diese schwierige Aufgabe lernt sich meistens nicht von allein. Und sie wird keineswegs erleichtert von der Geisteshaltung, die in manchen Firmen anzutreffen ist: „Wir sind die Champions-League, und wenn du hier mitspielen willst, dann kannst du es entweder oder du wirst gefeuert!“ Den Spruch sollte man mal bei Bayern München vorstellen – die würden sich auf die Lederhosen klatschen vor Lachen. Oder glauben Sie, die würden sagen: „Mensch, klar, wir sind die Champions League! Entlassen wir doch unseren schweineteuren Trainer, wofür haben wir denn die Klasse-Spieler!“

Alles klar, oder?  Um Mitarbeiter fördern und entwickeln zu können reichen exzellente Fachkenntnisse im jeweiligen Job nicht aus. Es braucht ein anderes Wissen, andere Fähigkeiten, ein anderes Training und sich darin unterstützen zu lassen, spricht nicht gegen die eigene Qualität, sondern für die eigene Vernunft und die eigene Firma.

Sie wollen ein Beispiel? Stellen Sie sich doch mal vor, wie es geschieht, dass jemand zum Vertriebsleiter ernannt wird. Jemand wird zum Vertriebsleiter, weil er ein erstklassiger Verkäufer war, der sehr gut mit Kunden umgehen konnte, selbst mit den ganz schwierigen unter ihnen. Jetzt hat er es jedoch nicht mehr mit Kunden zu tun, sondern sollte sich zum Beispiel mit Strategie befassen. Da taucht plötzlich ein schwerwiegendes Problem mit einem wichtigen, aber schwierigen Kunden auf. Was macht der Vertriebsleiter? Er widmet diesem Kunden seine Zeit und seine Aufmerksamkeit – löst das Problem und fühlt sich prima. Kein Wunder, schließlich ist sein inneres Belohn-System angesprungen, weil er etwas getan hat, von dem er wirklich etwas versteht. Leider hat er das falsche Problem gelöst. Statt seine Mitarbeiter zu befähigen, es mit schwierigen Kunden genauso gut zu machen wie er, macht er es lieber selbst.

Das ist, vereinfacht gesagt, die Falle für viele Manager: Meist haben sie so viele Themen und Baustellen auf dem Tisch, dass sie auswählen können, welcher Aufgabe sie sich zuerst widmen, und dann nimmt man halt lieber die, deren Lösung man kennt. Themen wie Kulturänderung und Coaching von Mitarbeitern werden dagegen häufig als sehr mühselig empfunden, weil die Belohnung nur mit großer zeitlicher Verzögerung eintrifft. Und wenn Manager sich dann noch nicht einmal Unterstützung von außen holen dürfen, etwa durch eigenes Coaching oder Training „weil man ja eh schon in der Champions League spielt“, dann landet eine Firma vermutlich schneller als gedacht in der Regional-Liga.

Herr Müller nimmt seine Verantwortung als Führungskraft sehr ernst. Als junger Angestellter hatte er sich oft genug darüber geärgert, seinen Chef nur als abgehobenen „Den da oben“ zu erleben. Deshalb ist es ihm besonders wichtig, möglichst immer als Ansprechpartner für seine Mitarbeiter da zu sein. Allerdings steht er unter erheblichem Termindruck. So viel Zeit, wie er gern möchte, kann er sich gar nicht für jeden einzelnen nehmen. Und als heute schon wieder ein Mitarbeiter, der für seine vielen Sonderwünsche bekannt ist, bei ihm anklopft, bedeutet er ihm, dass er darüber jetzt wirklich nicht reden will.
Der reagiert mit den Worten: „Ach, es ist doch immer das Gleiche. Für unsere Belange haben Sie nie Zeit, wir sollen einfach nur funktionieren!“ Diese Anschuldigung trifft Herrn Müller bis ins Mark. Er bittet den Mitarbeiter innerlich zähneknirschend, sich zu setzen und zu sagen, was er will, denn solch einen Vorwurf kann er einfach nicht auf sich sitzen lassen. Und schon ist er „geködert“.

Genau so fangen psychologische Spiele an: Der Köder von Spieler A trifft auf den wunden Punkt von Spieler B – im obigen Fall die Tatsache, dass er sich schuldig fühlt, nicht genügend Zeit für Mitarbeitergespräche zu besitzen.

An diesem kleinen Beispiel sehen Sie, dass es mit dem Auswerfen des Köders allein nicht getan ist – er muss auch geschluckt werden, damit ein Spiel zustande kommt. Deshalb ist es für Sie hilfreich, zu wissen, welches Ihre wunden Punkte sind. Denn auf Behauptungen, Anschuldigungen, Sticheleien, die in Ihnen keine Saite zum Schwingen bringen, werden Sie nur mit einem Achselzucken reagieren – schlimmstenfalls mit einer leichten Irritation. Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Es muss übrigens gar nicht immer ein Angriff sein, der Sie in diesen Handlungsdruck bringt. Manche Köder bestehen in Hilflosigkeit: „Sieh mich doch an, ich bin völlig unfähig, mit diesem riesengroßen Computerproblem fertig zu werden. Aber du bist so wunderbar, du schaffst das für mich!“ Und weil Sie diese Hilflosigkeit nicht mitansehen können – aber auch gerne „ein bisschen wunderbar“ sein wollen – beißen Sie an. Dabei ärgert Sie insgeheim, dass Sie hierdurch Zeit verlieren und/oder Sie diese Schwierigkeit schon dreimal mit dem Mitarbeiter durchgesprochen haben.

Wichtig für Sie zu wissen: Wer einen Köder auslegt, hat vorher etwas ausgeblendet:

Wenn Sie es also vermeiden wollen, einen Köder zu schlucken, schärfen Sie Ihre Sinne dafür zu entdecken, was Ihr Gesprächspartner ausgeblendet hat – und zwar …

Blenden Sie dies sogleich wieder ein, um dem Vorwurf/dem hilflosen Verhalten Ihres Mitarbeiters die Spitze zu nehmen (z. B. Im obigen Fall: „Da haben Sie wohl vergessen, wie oft wir hier schon zu Gesprächen zusammengesessen sind“).

Lesen Sie beim nächsten Mal, was es mit dem „Drama-Dreieck“ auf sich hat, wie Sie erkennen, welche Rolle darin Ihr Gegenüber für Sie vorgesehen hat und wie Sie darauf am besten reagieren. Alles über Psychologische Spiele, ihre Hintergründe und wie Sie gekonnt mit Spielen umgehen, finden Sie im Buch „Schluss mit diesen Spielchen“ von Renate und Ulrich Dehner