Was in der Forschung so selbstverständlich ist, stellt sich in der Firmenwelt in der Regel ganz anders dar. Ich erinnere mich an eine Begegnung auf der Zukunft Personal in Köln. Zwischen zwei Terminen kam eine Personalleiterin zu uns. Sie erzählte von einem Vorhaben, das in der Theorie logisch klang, doch in der Unternehmenspraxis erstaunlich schwer umzusetzen war. Sie war dabei, ein echtes Fachkarrieremodell aufzubauen. Es sollte als Teil einer Kulturentwicklung umgesetzt werden, die Leistung anerkennt, ohne Menschen in Rollen zu zwingen, die nicht zu ihnen passten.
Nach wenigen Sätzen wurde klar, dass es seitens der Unternehmensleitung wenig Rückhalt für dieses Vorhaben gab. Dort galt weiterhin die alte Logik. Wer wirklich gut ist, wird in der strategischen Arbeit gebraucht. Und Strategie, so die unausgesprochene Gleichung, bedeutete Führung, ergo: Führungskarriere.
Fachkarriere und Führungskarriere: zwei unterschiedliche Logiken
In der Führungskarriere stehen die Verantwortung für die Organisation und für die Menschen in der Organisation im Mittelpunkt. Alles dreht sich um Personalführung, um Budgets, um Entscheidungen und um Prioritäten. Die typische Entwicklung führt von der Teamleitung über die Abteilungs- und Bereichsleitung hinein ins Top-Management. Mit jeder Stufe wächst der strategische Gestaltungsspielraum und zugleich nimmt der Anteil an operativer Arbeit ab.
In der Fachkarriere bleibt der Schwerpunkt durchgängig auf der operativen Expertise. Wissen wird vertieft, was es ermöglicht, komplexere Probleme zu lösen. Die Verantwortung wächst mit der steigenden Komplexität der Aufgaben. Ein erfahrener Softwareentwickler, der sich zum Principal Engineer entwickelt, illustriert das Prinzip der Fachkarriere. Er hat weitreichende Verantwortung auf der inhaltlichen Ebene, während er keine disziplinarische Vorgesetztenfunktion ausübt.
Das heißt, dass es nicht um „mehr“ oder „weniger“ Karriere geht. Es geht vielmehr um andere Kompetenzen, die mindestens genauso sinnstiftend und erfüllend sein können wie das Ausleben von Führungskompetenzen.
Warum so viele automatisch in Richtung Führung gehen
Titel wirken prestigeträchtig. Viele streben eine Führungsposition an, weil diese als sichtbarer Erfolg gewertet wird. Das äußert sich meist in der Form, dass Führungsrollen mit höheren finanziellen Anreizen ausgestattet werden. In solchen Fällen existiert die Fachkarriere lediglich auf dem Papier. Sie wird jedoch nicht als gleichwertig zur Führungskarriere eingestuft. Eine Führungsposition scheint die einzige Option zu sein, um auch finanziell weiterzukommen, selbst dann, wenn Führung eigentlich nicht zu den Kernkompetenzen der betreffenden Person zählt.
Wenn die Rolle nicht passt
Für Einzelne, denen Führung nicht liegt, kann der Schritt in eine solche Position viel Frustration auslösen. Es folgen Überforderung und Erschöpfung. Im Extremfall steht der Burn-out am Ende der Karriere. Gleichzeitig werden ihre Teams in Mitleidenschaft gezogen. Führungskräfte, die eigentlich lieber inhaltlich arbeiten, neigen zu Mikromanagement. Der vertraute Kompetenzraum bietet Sicherheit. Das Team bekommt dadurch jedoch immer weniger Raum für die eigene Entwicklung und verliert an Selbstvertrauen.
Der Alltag einer Klinik illustriert das Thema: Brillante Ärztinnen und Ärzte werden zu Chefärzten und stellen fest, dass auf einmal Budgetmanagement, Strategie, Personalführung und Administration den Alltag dominieren. Der Patientenkontakt, der ursprünglich zur Berufswahl motiviert hat, rückt immer weiter in den Hintergrund. Einige Kliniken reagieren darauf mit geteilten Führungsmodellen. Die medizinische Expertise bleibt führend auf der inhaltlichen Ebene. Die administrative und personelle Führung liegt hingegen bei denen mit den entsprechenden Leadership-Qualitäten.
Was Unternehmen daraus lernen können
Es braucht also Strukturen, die eine Wahl ermöglichen. Gleichzeitig benötigen wir eine Kultur, die die Wahl dann auch respektiert. Duale Karrierepfade sind ein zentraler Hebel. Der Entwicklungspfad in die Fachkarriere sollte gleichwertig zur Führungskarriere ausgestaltet sein. Mit gleichwertig meine ich sowohl die finanzielle Gleichwertigkeit als auch diejenige im Status. Sie sollte sich im Titel, in der Sichtbarkeit und in der Anerkennung im Alltag widerspiegeln.
Ergänzend unterstützen Projektkarrieren und rollenbasierte Verantwortung, vor allem in agilen Kontexten. Die Verantwortung wächst dann über die Aufgaben und Rollen wie Product Owner oder Scrum Master, ohne disziplinarische Führung zu erzwingen.
Am Ende geht es um Resilienz und Erfolg zugleich. Menschen arbeiten in einem für sie stimmigeren Kontext. Das wiederum stabilisiert die Teams. So bleibt die Expertise im Unternehmen und die Führungsaufgaben werden von denen übernommen, die in dieser Rolle wirklich wirksam sind. Das ist eine Form von strategischer Fürsorge sowohl für die Menschen als auch für die Organisation.
Wenn Sie mehr Impulse für Führungskräfte, Business-Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken, möchten, dann hören Sie gerne in den Business-Podcast von Alice Dehner rein.
