Die Führungskraft saß im Coaching und wirkte erschöpft. Das Unternehmen befand sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation. Umstrukturierungen wurden vorbereitet. Die Kosten sollten reduziert werden. Sogar ein Stellenabbau stand im Raum. Gleichzeitig hörte sie, dass sich mehrere Mitarbeitende bereits nach neuen Arbeitgebern umsahen. Ausgerechnet erfahrene Leistungsträger mit wichtigem Fachwissen und einem tiefen Verständnis für interne Zusammenhänge. Diese Leute wurden dringend gebraucht.
Die Führungskraft spürte den Druck von mehreren Seiten. Sie sollte das Unternehmen stabilisieren, Entscheidungen vorbereiten und zugleich verhindern, dass entscheidendes Wissen verloren ging. Hinzu kamen die eigenen Sorgen.
Rückzug verstärkt die Unsicherheit
Krisen wirken auf alle Menschen in einer Organisation. Die Mitarbeitenden fragen sich, wie sicher ihr Arbeitsplatz ist. Sie überlegen, welche Veränderungen auf sie zukommen und wie es für sie persönlich weitergeht.
Natürlich erleben in so einer Situation auch die Führungskräfte Ängste. Sie tragen Verantwortung für andere und sorgen sich zugleich um die eigene Zukunft. Je nach Position erhalten sie frühzeitig Informationen, die sie vertraulich behandeln müssen. Gleichzeitig sollen sie an Lösungen arbeiten und nach außen Orientierung geben.
In so einer Belastungssituation entsteht schnell ein verständlicher Reflex: Die Führungskraft zieht sich zurück. Sie konzentriert sich auf die Zahlen, auf die Planung und auf Abstimmungen mit dem Top-Management. Die Gespräche mit den Mitarbeitenden werden kürzer oder finden kaum noch statt.
Im Team wird dieser Rückzug jedoch deutlich wahrgenommen. Diskussionen finden hinter verschlossenen Türen statt. Und auf Fragen reagiert die Chef-Etage ausweichend. Aus fehlenden Informationen entstehen Vermutungen und aus Vermutungen entwickelt sich schnell ein inneres Horrorkino. Genau an dieser Stelle spielt Führung eine besonders wichtige Rolle.
Klarheit reduziert das innere Horrorkino
Mitarbeitende können in der Regel besser mit einer belastenden Wahrheit umgehen als mit einer dauerhaft unklaren Situation. Offene Kommunikation gibt ihnen einen Rahmen, in dem sie die Lage einordnen können. Das heißt, dass die Führungskräfte offen sagen sollten, was sie wissen, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden und welche Fragen noch offen sind. Auch schlechte Nachrichten dürfen klar ausgesprochen werden.
Diese Ehrlichkeit stärkt ihre Glaubwürdigkeit, denn das Team erlebt, dass ihre Sorgen ernst genommen werden und dass die Führungskraft ihnen einen realistischen Blick auf die Situation zutraut.
Zur Transparenz gehört zugleich eine klare Grenze. Manche Informationen dürfen zu einem bestimmten Zeitpunkt noch nicht weitergegeben werden. Auch das lässt sich offen benennen: „Dazu gibt es aktuell noch keine Entscheidung“ oder „Diese Frage kann ich heute noch nicht beantworten. Sobald sich das ändert, informiere ich Sie.“ Solche Aussagen schaffen wesentlich mehr Orientierung als beschwichtigende Botschaften, die wenig später von Gerüchten eingeholt werden.
Präsenz bedeutet, Sorgen auszuhalten
Kommunikation in Krisenzeiten besteht aus mehr als Informationsveranstaltungen und Rundmails. Viele Mitarbeitende brauchen persönliche Gespräche. Sie möchten ihre Fragen stellen, ihre Befürchtungen aussprechen und erleben, dass jemand zuhört. Für Führungskräfte kann das ziemlich anspruchsvoll werden. Was geschieht, wenn ein Mitarbeiter wütend wird? Wie reagiert man, wenn Tränen fließen? Was kann man sagen, wenn es noch keine gute Lösung gibt?
In den meisten Fällen braucht es zunächst keine schnelle Antwort. Es braucht Ihre Präsenz als Mensch. Als Führungskraft können Sie zuhören, Gefühle anerkennen und gemeinsam herausarbeiten, welcher nächste Schritt möglich ist. Dadurch entsteht Beziehung und die Mitarbeitenden erleben ihre Führungskraft stärker als Ansprechpartnerin. Diese Gespräche lösen die Krise nicht unmittelbar. Sie stärken jedoch das Vertrauen, das für gemeinsames Handeln gebraucht wird.
Ehrlichkeit und Zuversicht wirken zusammen
„Was mache ich als Führungskraft mit meinen eigenen Emotionen?“ Natürlich dürfen Sie als Führungskräfte zeigen, dass die Situation Sie belastet. Ein Satz wie „Auch mich beschäftigt diese Entwicklung“ kann Nähe schaffen und die gemeinsame Realität anerkennen. Gleichzeitig brauchen Mitarbeitende eine Führungskraft, die handlungsfähig bleibt. Persönliche Offenheit benötigt deshalb eine gute Dosierung. Die eigenen Ängste dürfen sichtbar werden. Zuversicht, Verantwortung und ein klarer Blick nach vorn geben ihnen einen tragfähigen Rahmen.
Zuversicht bedeutet dabei keine Garantie auf einen positiven Ausgang. Sie zeigt sich jedoch in der Haltung: Wir schauen ehrlich auf die Lage. Wir konzentrieren uns auf unsere Möglichkeiten und gehen den nächsten Schritt gemeinsam. Dazu gehört auch, Verantwortung weiterhin zu delegieren. In Krisen wächst häufig der Wunsch, jede Entscheidung selbst zu kontrollieren, doch vermittelt Mikromanagement dem Team, dass ihm gerade jetzt wenig zugetraut wird. Wer in solchen Phasen Verantwortung überträgt, stärkt die Selbstwirksamkeit und das Zugehörigkeitsgefühl. Mitarbeitende können ihren Beitrag erkennen und aktiv an Lösungen mitarbeiten. Gerade dann, wenn finanzielle Anreize oder Karriereperspektiven unsicher werden, gewinnen Sinn, Vertrauen und Mitgestaltung an Bedeutung.
Menschen durch die Krise mitnehmen
Führung in der Krise ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Führungskräfte müssen wirtschaftliche Entscheidungen vorbereiten und zugleich die Menschen im Blick behalten. Beides wirkt zusammen.
Mitarbeitende brauchen Klarheit über die Lage, Raum für ihre Sorgen und die Erfahrung, dass ihr Beitrag weiterhin zählt. Sie brauchen Führungskräfte, die präsent sind, Verantwortungsübernahme ermöglichen und Zuversicht ausstrahlen. Dadurch entsteht Zusammenhalt. Und genau dieser Zusammenhalt entscheidet mit darüber, ob Leistungsträger innerlich kündigen, das Unternehmen verlassen oder ihre Erfahrung in die gemeinsame Bewältigung der Krise einbringen.
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