Kommunikation mit dem Schwerpunkt Feedback

Führung funktioniert über Kommunikation. Und gute Führung ist essenziell für erfolgreiche Organisationen. Es lohnt sich also, die eigene Führung zu verbessern, indem Kommunikation professionalisiert wird (lesen Sie dazu auch mehr unter „Kommunikationskultur“). Doch das ist gar nicht so einfach, denn Kommunikation findet auf drei Ebenen statt:

Inhaltsebene: Im beruflichen Kontext meinen wir, dass das die wichtigste Ebene sei. Das stimmt allerdings nur, wenn die Kommunikation an sich gut verläuft, wobei es selbst dann zu Missverständnissen kommen kann. Gibt es einen Konflikt, ist die Inhaltsebene tatsächlich die unwichtigste.

Beziehungsebene: Solange auf dieser Ebene zwischen zwei Menschen kein Problem herrscht, ist es tatsächlich möglich, auch über „heikle“ Themen zu sprechen. Die Beteiligten kennen ihre Rollen und vertrauen in die Glaubwürdigkeit des anderen. Besteht allerdings auf dieser Ebene ein Konflikt – ausgelöst von Verletzungen, Misstrauen, Abneigung, Zorn oder ähnlichem – kann nicht mal über die profansten Sachfragen gesprochen werden. Sie werden unversehens emotional und persönlich, weil die Personen nicht auf die Sache an sich reagieren, sondern auf die vermutete Beziehungsaussage dahinter. 

Kontext: Lauert eine mögliche Konfliktsituation zwischen zwei Menschen, wird der Kontext, in dem Kommunikation stattfindet, ebenfalls relevant. Wichtig ist, dass die Person, die ein Gespräch möchte, ganz klar signalisiert, dass sie in guter Absicht handelt. Dafür sollte sie „Kontextmarkierer“ einsetzen – also deutlich machen, dass sie einen Konflikt vermeiden möchte.

An diesen drei Ebenen wird deutlich, dass gelingende Kommunikation stark von der Beziehung abhängt, die die Gesprächspartner miteinander führen – oder eben nicht. In einem Gespräch miteinander, reagieren die Beteiligten auf das Gesagte des anderen. Es gibt aber auch Gespräche, in denen jemand Fragen stellt, um damit zu etwas anderem überzugehen. Solche plötzlichen Themenwechsel sind Stolpersteine in der Kommunikation und somit auch auf der Beziehungsebene. 

Let‘s Feedback

Statt schnell das Thema zu wechseln, kann Feedback einiges für die Beziehungsebene tun. Das Wort Feedback wird oft mit kritischem Feedback gleichgesetzt, auch weil es tatsächlich eine Kunst ist, kritisches Feedback so wertschätzend zu kommunizieren, dass Mitarbeitende dieses annehmen und etwas damit anfangen. Was wesentlich seltener zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden eingesetzt wird, ist das positive Feedback. Laut einiger Umfragen der letzten Jahre fühlen sich mehr als 50% der Mitarbeitenden von ihren Führungskräften zu wenig wertgeschätzt. Das liegt weniger daran, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden nicht wertschätzen, sondern mehr daran, dass ihre Zeit und Kapazität begrenzt ist und sie darüber hinaus davon ausgehen, dass das Team schon weiß, wie wichtig es ihnen ist. 

Wie funktioniert wohlwollendes, kritisches Feedback?

Zeitnah

Feedback sollte zeitnah erfolgen. Viele meinen, sie müssten nach der Sandwich-Methode vorgehen: Erst etwas Positives, dann das eigentliche Thema und hinterher noch etwas Positives. Allerdings kommunizieren wir nicht allein durch Sprache, sondern auch anhand von Mimik und Gestik. Das bedeutet: Selbst wenn wir mit etwas Positiven ins Gespräch einsteigen, weiß unser Gegenüber, dass etwas Kritisches folgen wird und wappnet sich innerlich – und zwar in der Zeit, in der das positive Feedback erfolgt. Es kann also noch so ehrlich und wertschätzend gemeint sein, die Person wird es nicht wahrnehmen. Wer das häufiger erlebt, für den wird durch diese Vorgehensweise das positive Feedback vergiftet, da darauf immer etwas Kritisches folgt. Heißt: Es ist besser und sinnvoller, kritisches Feedback geradeheraus und ohne Umschweife zu geben. 

Emotional

Kritisches Feedback darf emotional sein. Wer enttäuscht, sauer, traurig ist, darf das im angemessenen Maße zeigen. Verpackt in Ich-Botschaften lösen ehrlich offenbarte Emotionen beim Gegenüber Betroffenheit aus, das stärkt das gegenseitige Verständnis und vermittelt Ernsthaftigkeit. Es ist schwierig, emotional geäußertes Feedback zu ignorieren.

Tanzend

Während des kritischen Feedbacks muss vermieden werden, dass der Gegenüber in die Verteidigungsposition wechselt. Stattdessen braucht es eine Atmosphäre, in der offen über die Zukunft gesprochen werden kann. 

Dahingehend hat sich der Feedback-Walzer (auch 3-W-Feedback) bewährt. 

Die drei Schritte des Feedback-Walzers

Schritt 1: Sachlich, konkret und wertungsfrei äußern, was einen stört. Unbedingt die Worte „immer“, „nie“, „andauernd“ etc. vermeiden. 
Bsp.: „Ich habe festgestellt, dass Sie in diesem Monat, drei Mal zu spät zur Arbeit am Service-Point erschienen sind, das letzte Mal gestern.“

Schritt 2: Welche Auswirkungen für das Unternehmen, die Kollegen, die Kunden und das eigene Empfinden hat dieses Verhalten nach sich gezogen? Diese werden geschildert. 
Bsp.: „Ihr Verhalten enttäuscht mich, denn es wirft ein schlechtes Licht auf uns – ich musste den Auszubildenden bitten, die Telefonate für Sie entgegenzunehmen, nachdem schon einige Kunden erfolglos angerufen hatten“. 

Schritt 3: Welche Wünsche und Erwartungen sollten zukünftig vom Gegenüber berücksichtigt werden? 
Bsp.: „Ich wünsche mir, dass Sie zukünftig wieder pünktlich erscheinen. Und wenn es doch dazu kommt, dass Sie nicht rechtzeitig vor Ort sein können, sagen Sie bitte Bescheid.“

Wer den Feedback-Walzer gut beherrscht und im zweiten Schritt die Auswirkungen verständlich und nachvollziehbar ausführt, kann damit durchaus gute Ergebnisse erzielen. Menschen unterstellen sich gegenseitig schnell, etwas absichtlich zum Ärger der anderen zu tun. Stattdessen ist es vielmehr so, dass ihnen die Auswirkungen ihres Verhaltens nicht bewusst sind. Werden diese aber klar formuliert, besteht eine gute Chance, dass Verständnis entsteht und einen Raum öffnet, um sich über zukünftige Situationen abzusprechen.

In der Ich-Perspektive

Beim kritischen Feedback geht es nicht um Schuld. Die Vergangenheit kann nicht verändert werden, der Blick sollte Richtung Zukunft gerichtet sein. Wer allerdings in Du-Botschaften spricht, erzeugt automatisch beim Gegenüber Schuldgefühle, die zur Verteidigungshaltung führen. Und schnell befindet man sich in der Analyse der Vergangenheit: Wo war der Fehler, warum ist es dazu gekommen etc. Das führt zu nichts. Feedbackgespräche sollten nur Fehler analysieren, wenn es dazu dient, sie in Zukunft zu vermeiden. 

Zwei Methoden für wertvolles, positives Feedback

Der positive Walzer

Die Feedback-Walzer-Methode eignet sich auch hervorragend für positives Feedback, das als wesentlich wertvoller empfunden wird als ein Schulterklopfer oder „gut gemacht“. Die Mitarbeitenden erfahren, was genau an ihrem Vorgehen gut war, welcher Beitrag dadurch geleistet wurde und wie sie diese Qualität auf andere Aufgaben und Kontexte anwenden können. Es wird außerdem nicht nur das Ergebnis gelobt, sondern auch der Weg dorthin, wie jemand an die Sache herangegangen ist und wie die Person sich im Prozess verhalten hat. Auch das hilft, die positive Verstärkung zu verinnerlichen.  

Nachfragen

„Wie sind Sie denn auf diese geniale Idee gekommen?“ Eine Führungskraft, die ihr positives Feedback mit Fragen zur Vorgehensweise verbinden kann, zeigt großes Interesse und gibt den Mitarbeitenden Raum, über ihre Erfolge zu sprechen. Und das tut ihnen gut, es stärkt die Bindung und setzt den Fokus auf die Stärken des Mitarbeitenden. Wer nur danach schaut, was alles schiefläuft, der sieht auch irgendwann nicht mehr, welche Stärken die Mitarbeitenden haben – dabei lohnt es sich, sich genau darauf zu konzentrieren, denn hier liegen die Lösungswege. 

Sie brauchen Unterstützung in Sachen Feedback? 

Loszugehen kann schwer sein, gerade dann, wenn noch nicht klar ist, wohin eigentlich. Wir stehen Ihnen gerne zur Seite und unterstützen Sie mit unserem Wissen und unserer Erfahrung darin, dass ihr Feedback niemanden in die Verteidigungsposition bringt, sondern die Beziehungsebene stärkt.