In der heutigen Zeit sind Unternehmen ständigen Veränderungen unterworfen. Die rasanten Entwicklungen im gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Umfeld fordern eine ständige Bereitschaft für Veränderung – und das in immer kürzerer Zeit. Damit Organisationen dem Change resilient begegnen können, ist es essenziell das Mindset von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verändern, damit diese in jedem Changeprozess eine Chance sehen und nicht auf die Gefahren fokussieren.
Veränderung, oder wie es heute im Business gerne bezeichnet wird, Change ist kein neues Konzept. Seit Urzeiten ist die Menschheit im Wandel und durchläuft immer wieder tiefgreifende Phasen der Veränderung. Ob in der Industrie, im Dienstleistungssegment oder auch privat – Change gehört zum Leben. Eines der ersten Modelle, die den Change in Unternehmen beleuchten, geht auf Kurt Lewin zurück, der im Jahr 1947 ein 3-Phasen-Modell für Veränderungsprozesse formulierte und damit einen Grundstein für das Change-Management legte. Neben der Vorfreude auf das Neue gehen mit Veränderungen immer auch Befürchtung und Sorgen einher. Stehen Unternehmen oder Organisationen also vor großen Umbrüchen ist ein gutes Change-Management von essenzieller Bedeutung.
Viele Unternehmen und Führungskräfte stellen sich zu Beginn eines Change häufig die Frage, was wichtiger ist: die Vision oder das Ziel. Für einen erfolgreichen Change braucht es allerdings beide Aspekte, sowohl eine klare Vision als auch konkrete Ziele, die auf die Vision einzahlen. Bevor es jedoch an die eigentliche Veränderung geht und Maßnahmen und Methoden zum Einsatz kommen, um die Ziele zu erreichen, ist es wichtig einen Blick auf Kultur zu werfen. Diese sollte zu Beginn einer Veränderung im Fokus stehen, denn nicht umsonst gibt es das Sprichwort „Culture eats strategy for breakfast“. Wer im Change-Management die bestehende Kultur nicht berücksichtig, muss mit viel Widerstand seitens der Mitarbeiter rechnen.
Ist ein Veränderungsprozess geplant, dann spielt Kommunikation eine große Rolle. Diese ist oft der entscheidende Punkt, ob die Veränderungen zum Erfolg werden oder nicht. Daher sind im Change-Management insbesondere Führungskräfte und Unternehmer gefragt, die Kommunikation für die davon betroffenen so reibungslos wie möglich zu gestalten und damit die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu wecken.
Eine entscheidende Frage, die sich jeder Mitarbeitende vor dem Beginn von Veränderungen stellt, ist die nach dem „Warum“. Insbesondere Menschen, die schon sehr lange im Unternehmen sind, fragen sich, warum gerade jetzt ein Change nötig ist. Bleibt das Warum offen, dann fällt es vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schwer, sich auf die kommenden Veränderungen einzulassen. Aus diesem Grund ist es notwendig, dass alle in der Organisation wissen, warum das Management einen Change für notwendig hält und welche Situationen der Auslöser dafür waren. Doch hier gilt es Abstand von pauschalen Aussagen zu nehmen. Ein „weil es alle so machen“ oder „weil es nötig ist“ wird eher noch mehr Schulterzucken hervorrufen. Die Führung sollte hier so konkret wie möglich werden, damit alle Menschen die Gründe für den anstehenden Change verstehen.
Jede Arbeit verfolg ein gewisses Ziel und übergeordnet eine Vision. Die meisten Mitarbeiter wissen meist genau, warum sie ihre Aufgaben erfüllen, und im besten Fall kennen sie auch die Vision, die das Unternehmen damit verfolgt. Ist nicht klar auf welches Ziel hingearbeitet wird oder auf welche Vision eingezahlt werden soll, dann rennt jeder mehr oder weniger kopflos umher. Daher gilt es unbedingt klar zu kommunizieren, was mit dem Change erreicht werden soll. Nur wenn jedem klar ist, in welche Richtung die Veränderung geht und was deren Ziel ist, kann man sich in Bewegung setzen. Wer nicht weiß, welche Absichten mit dem Change-Management verfolgt werden, wird sich eher plan- und ziellos auf den Weg ins Nichts machen. Ein wichtiger zu beachtender Aspekt ist hier, dass Führungskräfte die Vision ins Tagesgeschäft einbinden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende denken, es handle sich um zwei verschiedene Themen, die nicht miteinander verbunden sind.
Ist die Frage nach dem Warum beantwortet und sind auch das Ziel und die Vision klar, bleibt noch der Aspekt des Wie übrig. Hier gilt es von den Führungskräften konkrete Schritte aufzuzeigen, die jetzt nötig sind, um den Change zu gestalten. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin muss wissen, was genau zu tun ist. Das große Gesamtziel kann in mehrere Etappenziele oder Meilensteine aufgeteilt werden. Um diese zu Erreichen gilt es jetzt Maßnahmen zu ergreifen und auf die ersten Erfolge hinzuarbeiten.
Change-Management heißt neben den Chancen und Vorteilen, die die Veränderungen mit sich bringen auch offen über die negativen Seiten zu sprechen. Wie zu Beginn schon angeschnitten sorgt ein Change immer für Befürchtungen und kann sogar Ängste auslösen – sowohl bei Mitarbeitenden als auch Kunden. Jemand könnte sich fragen, ob sein Arbeitsplatz im Zuge der Veränderung noch bestand hat. Ein anderer, ob er mit den neuen vielleicht viel digitaler werdenden Konzepten überhaupt Schritt halten kann. Ein dritter mag sogar das ganze Unternehmen in Gefahr sehen. Werden die Beteiligten über die unangenehmen Begleiteffekte im Unklaren gelassen, sehen sie nur wenig Anlass die Veränderung mitzutragen. Menschen reagieren oft sehr sensibel, wenn sich in ihrem Leben etwas verändert und mancher mag dann sogar überlegen den Arbeitgeber zu wechseln. Das Change-Management hat somit die dringende Aufgabe einen Raum für offenen Austausch zu schaffen, in dem auch Ängste und Befürchtungen geäußert werden können.
Für die Organisationsentwicklung spielt jeder Change eine maßgebliche Rolle. Doch dieser wird nur dann erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter daran beteiligt werden und diesen aktiv mitgestalten können. Hierfür bieten sich besonders Workshop-Formate an, die die Betroffenen zu Beteiligten machen und nicht zu Beobachtern. Ein gutes Change-Management baut darauf auf, dass die Veränderung als solche akzeptiert und von möglichsten vielen Menschen in der Organisation mitgetragen wird. Oft jedoch wird versucht einen Change zu initiieren, ohne sich Gedanken über den eigentlichen Prozess zu machen. Gerne wird der Change auch per Delegation durchgeführt, was zur Folge hat, dass er auf mehr Gegenwehr statt Begeisterung stößt. Hat jeder die Möglichkeit und Berechtigung aktiv an der Veränderung mitzuwirken, erhöht sich die Bereitschaft diese zu akzeptieren um ein Vielfaches.
Für eine erfolgreiche Transformation ist es hilfreich, sich den Change-Prozess vor Augen zu führen. Ein Modell, dass sich hierfür in der Praxis bewährt hat, ist die „Change-Kurve“ nach Kübler-Ross. Diese beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in Veränderungsprozessen und unterstützt Führungskräfte im Change-Management dabei, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser zu verstehen. Um den Teams noch weitere Befürchtungen und Ängste zu nehmen, eignet sich auch das „House of Change“. Dieses bietet über ein sehr bildhaftes Modell die Möglichkeit, Veränderungsprozesse in erster Linie von der menschlichen Seite zu begreifen. Es geht dabei vor allem um die Gefühle, mit denen Menschen innerhalb von Veränderungen konfrontiert werden.
Im Change ist es ebenfalls wichtig, den „sense of urgency“ aufrechtzuerhalten. Er beschreibt die Dringlichkeit des Vorhabens und sorgt für eine wachsame und fokussierte Haltung. In einer Phase der Veränderung bringt es nichts, Maßnahmen und deren Umsetzung auf die lange Bank zu schieben. Zu diesem Punkt gehört es ebenfalls die Sinnhaftigkeit auf die unterschiedlichen Ebenen und Bereiche anzupassen. Insbesondere in größeren Unternehmen stellt der Wandel eine große Herausforderung dar. Es ist daher immer hilfreich, die Mitarbeitenden in allen Phasen abzuholen. Wer nur am Anfang mit dabei ist, erlebt die Veränderung anders als jemand, der kontinuierlich zu deren Erfolg beitragen kann. Für Betroffene bieten sich daher Großgruppenformate wie das „World Café“, Future Space oder Open Space an.
Wir sind im Change-Prozess die erfahrenen Partner an Ihrer Seite und geben unser Wissen und unsere Erfahrung zum Beispiel in Führungskräfte-Trainings oder in der Organisationsentwicklung an Sie weiter, damit Ihr Change zum Erfolg wird.