Dass Teams wirklich wie Teams agieren wird für Unternehmen von Tag zu Tag wichtiger. Die Herausforderungen, die ihnen mehr und mehr entgegenstehen, sind auf nie dagewesene Weise komplex. So vieles muss mitbedacht werden und noch mehr ist unvorhersehbar. Nie dagewesene Probleme und umherwabernde Unsicherheit erschweren Prozesse bis zur Unmöglichkeit.
Einzelkämpfer sind diesen komplexen Anforderungen nicht gewachsen. Menschen haben nur begrenzte Kapazitäten, sie übersehen und machen Fehler. Schon allein das Vier-Augen-Prinzip offenbart die Wirkung eines Teams: Während eine Person etwas „herstellt“, schaut die andere Person am Ende drüber – und entdeckt Fehler, für die die ausführende Person im Herstellungsprozess blind war. Je ausdifferenzierter und diverser Teams sind, an umso mehr können sie gemeinsam denken, umso mehr Fehler werden sie finden, umso besser werden die erarbeiteten Lösungen sein.
Doch der Blick in die Realität von Unternehmen verrät, dass viele Teams von diesem Idealzustand noch sehr weit entfernt sind. Statt zusammen zu arbeiten, arbeiten sie gegeneinander. Sie geben Informationen nicht weiter und blockieren sich gegenseitig. Sie vergessen absichtlich Teamkollegen in cc zu setzen, um ihnen zu schaden. Sie machen sich gegenseitig schlecht und wenn ein Fehler passiert, will es niemand gewesen sein. Sie lügen, sie schweigen, sie zeigen alle zur Verfügung stehenden menschlichen Abgründe. Auf diese Art und Weise werden selbstverständlich keine Probleme gelöst, von innovativen Ideen kann nicht im Ansatz die Rede sein.
Viele Führungskräfte unterschätzen den Einfluss, den sie auf ihre Mitarbeitenden nehmen können. Deshalb fallen ihnen oft negative zwischenmenschliche Dynamiken gar nicht auf. Ein Beispiel: Im Meeting sagt die Führungskraft: „Wir haben Problem X, wie können wir das lösen?“. Nach einer Stunde ist das Meeting vorbei und es wurde keine Lösung gefunden. Wie ist das wohl passiert? Zu viele Gespräche verheddern sich in vergangenen Ereignissen, auf die Frage der Führungskraft könnte also ein Teammitglied sagen: „Wie kann das denn sein? Wer hat das denn verursacht?“, ein anderer schiebt hinterher: „Na Abteilung XY, wer sonst?“ und schon entbrennt ein nicht minder emotionales Gespräch darüber, wie es überhaupt zum Problem gekommen ist.
Probleme sind allein in der Gegenwart für die Zukunft lösbar, an der Vergangenheit kann nichts mehr geändert werden. Zudem speichert jeder Mensch die Vergangenheit durch seine Brille gefärbt ab, was zu unterschiedlichen Vergangenheits-Versionen führt. Oft kommt es deshalb zu Konflikten darüber, welche Interpretation nun die „richtige“ ist. Doch selbst wenn man sich auf eine gemeinsame Vergangenheit einigen könnte, wäre das Problem letztendlich immer noch da.
Führungskräfte müssen erkennen, in welche Richtung solche Gespräche laufen und das Team zum eigentlichen Thema zurückbringen.
Ein weiterer gut gemeinter Ansatz, der zu negativen zwischenmenschlichen Dynamiken führt, sind Zielvereinbarungen und OKR (Objectives and Key Results), die die Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden einzeln vereinbart. Am Ende werden die Unternehmensziele auf diese Weise in so kleine Teilziele runtergebrochen, damit alle Mitarbeitenden ihren kleinen Zielbereich erhalten. Sobald die Zielerreichung mit Boni verknüpft sind, fahren die Mitarbeitenden automatisch die Ellenbogen aus und ein Team zerfällt in seine Einzelteile, in denen jeder und jede für sich an der Erreichung arbeitet und dabei womöglich die anderen blockiert, das große Ganze aus den Augen verliert und nur noch aufs Gewinnen oder Verlieren fokussiert ist.
Wer den Teamzusammenhalt stärken möchte, vereinbart besser Teamziele und untermauert den Gedanken „Zusammen schaffen wir noch mehr“ mit positiven Erfahrungen.
Je diverser das Team – sowohl in Bezug auf Kompetenzen als auch auf die Hintergründe der Teammitglieder – desto bessere Entscheidungen werden getroffen. Diese Denkweise beruht auf der Annahme, dass dadurch verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden und ein Thema in Breite und Tiefe diskutiert werden kann, was einer Person allein mit sich selbst nicht derart möglich ist. Doch das funktioniert nicht immer.
Voraussetzung dafür ist funktionierende Kommunikation. Es ist nur natürlich, dass Menschen aus den unterschiedlichsten Backgrounds und Unternehmensbereichen unterschiedliche Meinungen vertreten. Diese wohlwollend aufzunehmen sowie wertschätzend zu äußern sind keine Skills, die Menschen von Haus aus mitbringen. Empfehlenswert sind daher systemische/Solution Fokus Ansätze. Diese Art der Kommunikation berücksichtigt nicht nur die verbalen Aussagen, sondern auch Körpersprache, individuelle Erfahrungen und Perspektiven jedes Teammitglieds, um eine lösungsorientierte Herangehensweise an gemeinsame Herausforderungen zu fördern.
D.h. durch die Art der Gesprächsführung und Fragestellung lenkt die Führungskraft das Team in Meetings immer wieder hin zu ihren Kompetenzen, zu ihren Ressourcen und auf den Lösungsraum. Der Problemraum (wo die Schuldfrage so schnell aufkommt) wird wirklich nur insoweit beleuchtet, wie es für eine Analyse notwendig ist, um ein zukünftig wiederholtes Auftreten des Problems zu vermeiden.
Die Teamleistung setzt sich aus den Einflussfaktoren Prozessgewinn und Prozessverlust zusammen. Im Unternehmenskontext können Prozessgewinne eine höhere Gedächtnisleistung des gesamten Teams, verbesserter Ideenaustausch, Entscheidung treffen auf einer größeren Wissensbasis, verteilte Verantwortung mit gesteigertem Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsübernahme sowie eine höhere Bereitschaft zur Zusammenarbeit umfassen. Ein Beispiel für einen solchen Prozessgewinn ist der sogenannte Köhler-Effekt, bei dem schwächere Teammitglieder sich mehr anstrengen, um zu vermeiden, für eine schwache Gruppenleistung verantwortlich gemacht zu werden.
Leider gibt es aber auch Prozessverluste wie Koordinations- oder Motivationsverluste, die durch die Zusammenarbeit der Gruppe entstehen können. Solche Verluste können aufgrund von schlechten Absprachen oder Konflikten, unklaren Verantwortlichkeiten oder Überforderung durch Chaos oder mangelnde Klarheit bei Verantwortlichkeiten entstehen. Sie reduzieren die individuelle Leistungsfähigkeit und damit die Teamleistung insgesamt. Ein Beispiel ist soziales Faulenzen. Dabei ruhen sich Einzelne auf der Gruppenleistung der anderen aus. Dabei können sie ihre Anstrengungen nur dann verringern, wenn ihr Beitrag an der Gruppenleistung nicht mehr klar zu erkennen ist.
Während das Arbeiten in Teams also viele Vorteile haben kann, dürfen die Prozessverluste nicht unberücksichtigt bleiben.
Es gibt drei Säulen, die besonders wichtig sind, um die Leistung eines Teams zu fördern:
Diese drei Säulen haben nicht nur Auswirkungen auf die direkte Arbeitsleistung, sondern auch auf andere relevante Aspekte im Team. Dazu gehören beispielsweise die Fluktuation von Teammitgliedern, die Kommunikation und das Problemlösungsverhalten, das Konfliktniveau, die Kooperation im Team, das Teilen wichtiger Informationen, das Entscheidungsverhalten und psychologische Aspekte wie Arbeitszufriedenheit, Motivation, Vertrauen und Commitment.
Damit ein Team seine volle Leistungsfähigkeit entfalten kann, müssen alle drei Säulen optimiert werden. Wenn nur ein Bereich vernachlässigt wird, kann die gesamte Leistung des Teams darunter leiden. Es gibt Teams, die trotz zunehmender Aufmerksamkeit, Ressourcen und Mitarbeitenden nicht in der Lage sind, ihre Leistung zu steigern, weil sie einfach nicht für die richtige Aufgabe zusammengestellt wurden. In solchen Fällen bringt es nichts, weitere kostspielige Ressourcen zu investieren. Stattdessen ist es entscheidend, das Team und die Aufgabe konsequent anzupassen.
Für Führungskräfte ist es wichtig, diese Bereiche kontinuierlich zu unterstützen, um die Teamleistung zu fördern. Wie bei einer Zimmerpflanze, die regelmäßig gegossen werden muss, ist auch für Teams eine entsprechend regelmäßige Pflege von großer Bedeutung. Es reicht nicht aus, nur eine einmalige Aktion durchzuführen, es braucht langfristige Unterstützung.
Führungskräfte besitzen einerseits Management-Hebel in der Teamführung – wie beispielsweise die Einführung von Teamzielen. Andererseits stehen ihnen noch kommunikative Hebel zur Verfügung, um das Team zur Hochleistung anzuführen. Wollen Sie mehr darüber erfahren? Wir stehen Ihnen und Ihrem Team gerne zur Seite und teilen unser Wissen wie auch unsere Erfahrungen, um Ihren Entwicklungsprozess zu unterstützen. Zögern Sie also nicht, uns anzusprechen.