Konfliktmanagement

Ein gutes, sprich erfolgreiches Konfliktmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es ihm gelingt, eine Lösung zu finden, mit der alle Beteiligten gut leben können. Konstruktiv miteinander umgehen, eine gewaltfreie Kommunikation pflegen, eine Win-Win-Situation schaffen, all das sind Ziele für gelungenes Konfliktmanagement.

Da Konflikte in jedem Unternehmen vorkommen, ist oft die Führungskraft gefordert, eine Art Mediation im Konfliktfall zu machen, um zum Beispiel persönliche Konflikte zwischen Mitarbeitern oder die inneren Konflikte eines Teams zu lösen. Bei bestehenden Konflikten kommt es in erster Linie darauf an, zu verstehen, worum es genau geht, zu analysieren, was jede der am Konflikt beteiligten Parteien genau will, welches die Interessen sind, die sich hinter einem Problem verbergen. Erst wenn darüber Klarheit herrscht, kann eine konstruktive Lösung gefunden werden, die keine Partei benachteiligt.

Für eine Führungskraft kann es hilfreich sein, ein Konfliktmanagement-Seminar zu besuchen, in dem Strategien und Methoden zur Konfliktbewältigung vermittelt werden. Auch ein Coaching kann der richtige Schritt sein, um sich im Umgang mit konfliktbeladenen Situationen, zum Beispiel im eigenen Team oder mit Kollegen, Unterstützung zu holen.

Die drei Ebenen im Konflikt

Zum Konfliktmanagement gehört, dass man ein grundlegendes Verständnis über Konflikte besitzt.
In jedem Konflikt, wie auch sonst in der Kommunikation, gibt es drei Ebenen: Inhaltsebene, Beziehungsebene und Kontext.
Die Inhalts- oder Sachebene ist in jedem Konflikt eigentlich die unwichtigste, auch wenn es den meisten Leuten anders erscheinen mag.

Entscheidend für den Verlauf einer jeden Kommunikation ist die Beziehungsebene. Ist die Beziehung intakt, ist es möglich, sich konfliktfrei über die heikelsten Themen zu verständigen. Wobei „intakt“ in diesem Zusammenhang bedeutet, dass jeder Beteiligte sich über seine Rolle und die des anderen im Klaren ist und Vertrauen hat in die Glaubwürdigkeit des anderen. Wenn die Beziehung jedoch gestört ist, durch vorangegangene Verletzungen, Misstrauen, Unter- oder Überlegenheitsgefühl, Abneigung, schwelenden Zorn oder ähnliche Gefühle, können die einfachsten Sachfragen nicht mehr geklärt werden. Man reagiert sehr schnell emotional, weil man nicht auf die Sache reagiert, um die es geht, sondern auf die vermutete Beziehungsaussage dahinter. (Beispiel: Zwei Menschen, die völlig zerstritten sind und die beide Angst haben, vom jeweilig anderen dominiert zu werden, können sich beim „klärenden“ Gespräch mit einem Dritten noch nicht einmal einigen, wer anfängt. Der eine sagt: „Fang du an“, woraufhin der andere in die Luft geht, weil der andere „alles bestimmen will“.)

Zusätzlich gibt es als drittes die Kontext- Ebene, das ist der Rahmen, in dem ein Gespräch stattfindet. Die Kontext-Ebene spielt besonders in Unternehmen eine Rolle, und zwar ganz besonders, wenn es um mögliche Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geht. Gerade in konfliktträchtigen Situationen ist es wichtig, dass derjenige, der die Kommunikation eröffnet, ganz deutlich macht, in welchen Kontext er das folgende Gespräch eingeordnet sehen möchte, und dazu „Kontextmarkierer“ einsetzt.

Kontextmarkierer sind das, was in allen kriegerischen Auseinandersetzungen die weiße Fahne ist. Wer in einem bewaffneten Konflikt die weiße Fahne hisst, macht damit deutlich, dass er für den Moment die Waffen niederlegen und verhandeln will. Um den Gegner von seinen friedlichen Absichten zu überzeugen, hält er jedoch nicht einfach nur kurz einen weißen Fetzen in die Luft, sondern er schwenkt die weiße Fahne deutlich sichtbar, legt vielleicht zusätzlich seine Waffen nieder und geht langsam und mit erhobenen Händen auf die andere Seite zu. Kurz, er legt Wert darauf, dass alle seine Kontextmarkierer (weiße Fahne, unbewaffnet, langsames Gehen, erhobene Hände) deutlich erkennbar sind.

Genauso ist es in einem Gespräch, bei dem man einen Konflikt vermeiden möchte. Man setzt seine Kontextmarkierer mehrfach und deutlich ein. Durch die Kontextmarkierer macht man auch ein Beziehungsangebot an den anderen, das unausgesprochen etwa lautet: „Ich biete dir ein konstruktives, freundliches Gespräch zu einem bestimmten Thema an und will dich weder in die Pfanne hauen noch verurteilen.“

Neun Stufen der Konflikteskalation nach Glasl

Friedrich Glasl definiert neun abwärtsgehende Stufen der Konflikteskalation. Er hat die Abwärtsbewegung gewählt, da er das zwischenmenschliche Verhalten in Konflikten als eine „Regression“ sieht. Auf den ersten drei Stufen gibt es noch gemischte Motive bezüglich des Konflikts, also durchaus kooperative zusammen mit kompetitiven, so dass eine „win-win-Lösung“ noch möglich ist. Auf den Stufen vier bis sechs tritt dann eine „win-lose-Haltung“ auf. Auf den Stufen sieben bis neun erkennen die Parteien, dass es nichts zu gewinnen gilt und höchstens der eigene Verlust geringer gehalten werden kann als der für die Gegenseite („lose-lose-Haltung“).

Konfliktlösestrategien

Für ein Konfliktmanagement braucht man Konfliktlösestrategien. Das Grundübel in Konflikten ist, dass jeder zunächst selbst verstanden werden will, bevor er bereit ist zu versuchen, den anderen zu verstehen. Ein Konflikt löst sich aber viel leichter, wenn man umgekehrt an die Sache herangeht. Dazu dienen folgende Strategien:

FRAGEN STELLEN STATT ZU ANGRIFF ODER VERTEIDIGUNG RÜSTEN

In jedem Konfliktmanagement Fragenstellen die Königsdisziplin, denn der Fragebedarf ist weit größer als man denkt.

Da im Konfliktfall für gewöhnlich zwei unterschiedliche Bezugsrahmen vorhanden sind, ist es hilfreich, zunächst den Bezugsrahmen des anderen zu klären.  Im Bezugsrahmen eines Menschen fließen Selbstbild und Weltbild zusammen, dazu kommen die Erfahrungen, die im Laufe eines Lebens gemacht wurden, sowie die Werte, die man von Eltern und anderen Autoritätsfiguren übernommen und jene, die man sich selbst angeeignet hat. Der Bezugsrahmen ist die Brille, durch die der Mensch auf die Welt schaut. Er ist ausschlaggebend für unser Denken, Handeln und Fühlen, ja sogar für unsere Wahrnehmung. Konflikte entstehen manchmal einfach dadurch, dass zwei unterschiedliche Bezugsrahmen aufeinanderprallen (Mutter verzweifelt zum heranwachsenden Sohn: „Kannst du nicht mal ein bisschen für Ordnung in deinem Zimmer sorgen?“ Sohn empört: „Ich habe heute extra aufgeräumt!“).

Um hinter den Bezugsrahmen eines Menschen zu kommen, muss man seine Worthülsen knacken. Das sind all jene Begriffe, in die jeder das hineininterpretiert, was laut seinem Bezugsrahmen da hineingehört. Solange man die Worthülsen nicht geknackt hat, weiß man gar nicht, worüber man redet. Das gilt auch für das Konfliktmanagement. Typische Worthülsensätze: Sie brauchen für diese Arbeit viel zu viel Zeit (was genau ist „viel zu viel“?)/ Ihr Arbeitseinsatz lässt zu wünschen übrig (Woran machen Sie das fest?  Was genau erwarten Sie?) / In nächster Zeit sollte es in Ihrer Abteilung einige Veränderungen geben (In welcher Zeiteinheit? Welche Veränderungen?) / Da hätte ich mehr von Ihnen erwartet (Was genau hätten Sie denn erwartet?) / Sie machen doch sowieso immer nur, was Sie wollen (um welche Handlung geht es, was bedeutet „immer“) / Sie haben Ihr Budget gewaltig überschritten (was heißt „gewaltig“ in Euro?) / Könnten Sie mir einen kleinen Gefallen tun? (was bedeutet klein?)  / Haben Sie ein wenig Zeit für mich? (wie viel Zeit genau ist „ein wenig“) / Ich bin völlig überarbeitet, mein Pensum ist riesig (was heißt „völlig überarbeitet“ in Stunden pro Tag, was ist ein „riesiges Pensum )/ Das Produkt ist sehr preisgünstig (was heißt „preisgünstig“ in Euro und im Vergleich wozu).

Durch Fragen lernt man nicht nur den Bezugsrahmen des anderen kennen, sondern man zeigt durch viele Fragen auch, dass man sich wirklich Mühe gibt, den anderen zu verstehen. Das nimmt dem Konflikt oft schon die Aggressivität und fördert im Konfliktmanagement die Bereitschaft beider Parteien aufeinander zuzugehen. 

DIE SICHTWEISE/DEN BEZUGSRAHMEN DER ANDEREN PARTEI BESTÄTIGEN

Eine solche Kommunikation trägt in einer Konfliktsituation dazu bei, dass beide Parteien sich aufeinander zu bewegen können. In einem Konflikt will man, dass der andere die eigene Sichtweise übernimmt, weil man sie für die richtige oder bessere hält. Mit diesem Ziel vor Augen, greift man die Sichtweise des anderen an. Man erreicht dadurch jedoch genau das Gegenteil. Der andere sieht sich dadurch veranlasst, seine Sichtweise zu verteidigen. Je vehementer sie angegriffen wird, desto vehementer verteidigt er sie, mit dem Ergebnis, dass sich beide Positionen verfestigen, statt sich anzunähern. Im Konfliktmanagement muss man die Voraussetzung dafür schaffen, dass jemand seine Position verlassen kann. Deshalb ist es wichtig zu signalisieren, dass es die grundsätzliche Akzeptanz dieser Position gibt.

Bestätigt man dem anderen, dass seine Sichtweise eine mögliche Sichtweise ist, für die man Verständnis hat, braucht er sie nicht verteidigen, sondern kann anfangen nachzudenken.

KLÄREN, WAS WILL DER ANDERE, WAS WILL ICH

Konflikte beginnen oft damit, dass einer von beiden dem anderen einen Vorwurf macht oder Kritik äußert. Da der Kritisierte oft nicht weiß, wohin das Ganze laufen soll, nimmt er unbewusst meist schon einmal den schlimmsten Fall an, um sich innerlich dagegen zu wappnen und schießt vorsorglich dagegen. Das führt zur unnötigen Eskalation. Sinnvoller ist es, zunächst einmal genau zu erfragen, was der andere ganz konkret will. Dabei stellt sich oft heraus, dass die tatsächliche Forderung sehr viel harmloser ist als befürchtet. Im Konfliktmanagement ist also ein wichtiges Thema, dass jeder möglichst schnell konkret sagt, was genau man haben möchte, um den anderen gar nicht erst in die Situation zu bringen, sich das Schlimmste auszumalen.

DAS DAHINTERLIEGENDE INTERESSE KLÄREN

Immer, wenn jemand auf seiner Position beharrt, tut er das in dem Glauben, mit genau dieser Position eines seiner Probleme zu lösen. Wenn man nicht weiß, welches Problem der andere lösen will, sprich, welche Interessen sich hinter seinem Festhalten an seinem Vorschlag/seiner Sichtweise verbergen, hat man keine Möglichkeit, nach einem anderen Lösungsansatz für dieses Problem zu suchen. Konfliktmanagement bedeutet deshalb auch, den anderen zu fragen, um was es ihm eigentlich geht, warum ihm genau das so wichtig ist, öffnet sich das Feld für die Suche nach einer Lösung, die beide zufrieden stellt.

ZUKUNFT STATT VERGANGENHEIT

Wichtig ist es in die Zukunft zu sehen, statt die Vergangenheit klären zu wollen und sich eher mit der Frage, „Wie wollen wir mit dem, was passiert ist, in Zukunft umgehen“, zu befassen. Im Konfliktmanagement bringt es nichts, endlos Zeit damit zu vergeuden, die Vergangenheit, die sich ohnehin nicht mehr einholen lässt, zweifelsfrei und „historisch richtig“ zu rekonstruieren. Es ist viel nützlicher, sich gemeinsam zu überlegen, wie man einen solchen Konflikt in Zukunft verhindern kann. Was kann man tun, damit ein solcher Fehler, eine solche Panne, möglichst nicht mehr vorkommt. Wie will man in Zukunft miteinander umgehen, damit die Kommunikation reibungslos klappt. Welche Regeln will man gegebenenfalls vereinbaren, um zukünftige Konflikte zu vermeiden.

ANGRIFFE UND SPITZEN IGNORIEREN

Ein gutes Konfliktmanagement hat zur Voraussetzung, Konflikten gelassen zu begegnen. Konflikte sind jedoch oft von großer Verärgerung begleitet, die sich durch verbale Attacken wie Ironie, Provokationen oder auch lautstarkes Schimpfen äußert. Der Verärgerte lässt Dampf ab und schießt dabei auch mal über das Ziel hinaus. Für den Verlauf eines Konflikts ist es besser, diese Verbalattacken nicht persönlich zu nehmen, sondern dem Konto „Verärgerung“ zuzuschreiben. Denn wenn man sich verteidigt oder zum Gegenangriff übergeht, wird die Situation immer weiter eskalieren, statt sich zu klären.

Um gelassen zu bleiben und sich nicht persönlich getroffen zu fühlen, ist es hilfreich sich klarzumachen, dass sich jeder, auch man selbst, aus Wut schon mal im Ton vergriffen hat und Dinge gesagt hat, die einem hinterher leidtun.

AUF DIE BEZIEHUNGSEBENE WECHSELN

Diese Strategie kann man anwenden, wenn die Verbalattacken des anderen so heftig werden, dass man sie nicht mehr einfach übergehen kann oder wenn die Beziehung anderweitig sehr gestört ist.

Gerade im geschäftlichen Kontext löst es oft Überraschung aus, wenn man die Sachebene verlässt, um über die Art und Weise zu sprechen, wie man gerade miteinander umgeht. Doch wenn die Wut beim anderen überhandnimmt, ist das oft eine gute Möglichkeit, ihn zu stoppen – auch das ist Konfliktmanagement.

DEN EMOTIONALEN STELLENWERT ERKENNEN

Gute Kenntnisse über Konfliktmanagement ist besonders wichtig für Menschen, die mit Reklamationen umgehen müssen, denn sie müssen ein Sachproblem plus die damit einhergehende Verärgerung behandeln. Wenn Menschen den Eindruck haben, dass ihr Gegenüber nicht wahrnimmt, wie unangenehm für sie der Anlass des Konflikts ist, wenn sie glauben, der andere nimmt ihre Beschwerden auf die leichte Schulter, neigen sie noch schneller dazu, ihren Ärger oder ihre Wut eskalieren zu lassen. Fühlen sie sich hingegen auch emotional gut versorgt, können sie wieder auf die Ebene des Erwachsenen-Ich wechseln.

Solange der Kunde noch völlig emotional reagiert, ist es sinnlos, Lösungsvorschläge zu machen. Es ist wichtig, ihm erst Gelegenheit zu geben, seinen Ärger loszuwerden und ihm zu zeigen, dass man seinen Ärger ernst nimmt.

DEUTLICHE KONTEXTMARKIERER SETZEN

Viele Konflikte lassen sich vermeiden, wenn man durch Wortwahl und gegebenenfalls Mimik und Gestik sehr deutlich macht, in welchem Kontext man das Gespräch angesiedelt sehen möchte. Eine Führungskraft, die über Ursachen eines Fehlers und Möglichkeiten seiner zukünftigen Vermeidung sprechen will, muss ihrem Mitarbeiter sehr deutlich klarmachen, dass sie nicht vorhat „Gerichtssaal“ mit ihm zu spielen, um ihn abzuurteilen. Damit erspart sie sich lange Verteidigungsreden, Beweisführungen, Zeugenaussagen und möglicherweise auch „Notlügen“. Wer diesen Grundsatz des Konfliktmanagements kennt, spart sich viel unnötige Zeit.

DIE HIERARCHISCHEN EBENEN RESPEKTIEREN

Falsche Beziehungsgestaltung sorgt häufig dafür, dass berechtigte inhaltliche Forderungen nicht mehr durchgesetzt werden können. Ein neuer Chef zum Beispiel, der sich schon mehrfach darüber geärgert hat, dass der vorherige Chef der Abteilung, der jetzt über ihm sitzt, immer wieder an ihm vorbei Aufgaben an seine Mitarbeiter delegiert, darf seinen Vorgesetzten nicht zur Rede stellen mit: „Das muss jetzt sofort aufhören, das lasse ich mir nicht länger bieten!“ Denn das kann der sich so natürlich nicht gefallen lassen und wird deshalb wenig kooperativ auf die Beschwerden seines Untergebenen eingehen. Durch das Zur-Rede-Stellen stellt sich neue Abteilungsleiter beziehungsmäßig über seinen Chef, was dazu führt, dass dieser nicht mehr so ohne weiteres dem Anliegen entgegenkommen kann, denn er wird dadurch psychologisch entmachtet. Wenn er die Machtverhältnisse wiederherstellen will, muss er einfach nur „Nein“ sagen, denn damit ist klar, wer die Macht hat.

ICH-BOTSCHAFTEN GEBEN STATT DU-BOTSCHAFTEN

Ich-Botschaften tragen zur Deeskalation bei, denn man legt durch sie den anderen nicht fest, sondern schildert nur, was dessen Verhalten bei einem selbst auslöst. Darüber kann man nicht streiten, wohingegen Du-Botschaften endlose Diskussionen verursachen können.

KOMPROMISSFINDUNG

Es ist wichtig zu überlegen, zu welchem Preis ein Konfliktpartner nachgeben kann.

Oft beißen sich beide Parteien eines Konfliktes an ihren Positionen fest, weil sie befürchten als Verlierer dazustehen, wenn sie jetzt nachgeben.

Damit es in verfahrenen Situationen wieder vorwärts geht, kann man das Feld für Verhandlungen wieder öffnen mit der Frage: „Unter welchen Bedingungen wären Sie denn bereit, dem anderen in dieser Frage entgegenzukommen?“ So lassen sich mit Konfliktmanagement auch schwierige Verhandlungen zu einer guten Lösung bringen. Das ist genau das, was das Harvard-Konzept anstrebt: Zu einer beidseitig einvernehmlichen, konstruktiven Einigung zu kommen, um so eine Win-Win-Situation zu schaffen.

DEN WAHREN KERN VON KRITIK BESTÄTIGEN

Viele Konflikte erwachsen aus den Vorwürfen, die einer dem anderen macht. Diese Vorwürfe sind häufig übertrieben, weshalb sich der andere vehement dagegen wehrt. Da sie jedoch meist einen wahren Kern enthalten, will der andere den Vorwurf nun auch nicht einfach fallenlassen, sondern beharrt nur noch mehr auf seiner Darstellung. So kommt ein Teufelskreis zustande, der einer Einigung nicht förderlich ist.

Empfehlenswerter ist es, selbstkritisch anzuerkennen, welches Fünkchen Wahrheit in der überzogenen Kritik enthalten ist, dann kommt der andere meist sehr schnell wieder auf vernünftiges Terrain zurück und man kann sachlich über vorgefallenes sprechen.

Dazu helfen Formulierungen wie: „Gut, es kann schon sein, dass ich mich da unklar ausgedrückt habe“ oder „Ich gebe zu, dass ich in dieser Situation etwas zu scharf im Ton war!“ oder „Sie haben recht, das war ein bisschen ungerecht, was ich da gesagt habe!“

DEN ANDEREN SEIN GESICHT WAHREN LASSEN

Eine alte chinesische Kriegsregel besagt „Umstell deinen Feind nie von allen vier Seiten, denn dann wird er unberechenbar“.

Im Konfliktfall bedeutet das: Wenn man darauf aus ist, den anderen ob seines Unvermögens oder seines Fehlers öffentlich vorzuführen, schafft man bereits die Grundlage für den nächsten Konflikt.

Wenn man dem anderen keine Chance lässt, nach außen hin sein Gesicht zu wahren, wird er sich vermutlich irgendwann dafür revanchieren wollen. Wenn man den Eindruck hat, der andere hat genau verstanden, um was es eigentlich geht, und dass er etwas ändern muss, oder er kommt nicht mehr so einfach davon, ist es meist besser, man lässt ihm auch eine durchsichtige Notlüge durchgehen.

VEREINBARUNGEN TREFFEN

Um künftige Neuauflagen eines Konfliktes zu vermeiden, reicht es meistens nicht, dass man über alles gesprochen und alles geklärt hat. Auch wenn die Situation sich zunächst entspannt hat: Wenn nicht klar ist, wie man in Zukunft solche oder ähnliche Konflikte vermeiden will, kann man wieder hineinrutschen.

Deshalb gehört es zum erfolgreichen Konfliktmanagement, miteinander Vereinbarungen zu treffen, wie man sich verhalten und wie man miteinander umgehen will. Wenn man eine solche Vereinbarung trifft, sollte man auch gleich mit vereinbaren, wie man mit „Rückfällen“ umgehen will. Denn gerade, wenn es um Verhaltensänderungen geht, kann es schnell passieren, dass man wieder in alten Mustern landet. Dann ist es gut, wenn die Vereinbarung schon beinhaltet, wie man sich gegenseitig auf solche Rückfälle aufmerksam machen will. 

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