Die Kunst des Feedback-Gebens - Mögen Sie Sandwich?

| Alice Dehner
Ein gut belegtes Sandwich ist lecker, wenn man reinbeißen kann – wenn es sich allerdings um die sogenannte „Sandwich-Methode“ handelt, mit der immer noch viel zu viele Führungskräfte versuchen, ihr kritisches Feedback an die Mitarbeiter zu bringen, so haben die daran meistens schwer zu beißen.
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Als „Sandwich-Methode“ bezeichnet man jenes Verfahren, bei dem der Chef erst mal was Nettes, Lobendes sagt, um hinterher mit seiner Kritik rauszurücken. Darauf schwören immer noch sehr viele Führungskräfte, weil sie einer Argumentation glauben, die behauptet, nach einem Lob seien die Empfänger der Botschaft offener für die Aufnahme von Negativem. Das mag in manchen Fällen zutreffen, wenn man diese Technik zum allerersten Mal bei jemandem einsetzt, mit viel Glück klappt es auch beim zweiten Mal nochmal. Aber dann ist Schluss! Wenn beim dritten Mal Chef oder Chefin ankommen und anheben, was Nettes zu sagen, spielt sich im Kopf des Gegenübers vermutlich folgendes ab: „Oh mein Gott, was habe ich denn jetzt schon wieder falsch gemacht? Warum sagt er/sie es denn nicht gleich, statt mir vorher Honig ums Maul zu schmieren? Dann wüsste ich wenigstens, woran ich bin. Ich hasse dieses Rumgeeire!“

Damit ist nicht nur für dieses Mal die positive Wirkung von Lob und Anerkennung verloren gegangen – die Führungskraft kann überhaupt nie mehr unbefangen loben. Denn bei jedem Lob, dass sie ausspricht, wird automatisch beim Mitarbeiter, der Mitarbeiterin der Suchprozess in Gang gesetzt: „Was ist schiefgelaufen, was habe ich falsch gemacht, was kommt an Kritik auf mich zu?“ Gerade wenn man weiß, wie ungeheuer wichtig Lob und Anerkennung für jeden Menschen sind, wieviel sie eigentlich bedeuten können, welchen Motivationsschub sie auslösen können, sollte man sich gut überlegen, ob man das auf’s Spiel setzen will, indem man blindlings einer uralten Richtlinie folgt, ohne sie zu hinterfragen.

Der Gedanke hinter der Sandwich-Methode war natürlich ursprünglich ein guter und einleuchtender: Gute Mitarbeiter nicht zu verschrecken und ihnen zu helfen, kritische Worte nicht als vernichtendes Urteil, sondern als Hilfestellung zur Veränderung zu verstehen. Wenn man einen sehr verunsicherten, vielleicht auch neuen Mitarbeiter hat, kann es auch durchaus hilfreich sein, mal diesen Weg zu wählen. Aber als Dauerprogramm taugt es nichts.

Dafür eignet sich der „Feedback-Walzer“ sehr viel besser.

Feedback-Walzer

Ein gutes Feedback besteht aus drei Schritten:

  • Im 1. Schritt wird konkret, sachlich und wertungsfrei beschrieben, was einen stört. Das Verhalten und die Situation werden genau beschrieben, ohne auf Formulierungen wie „immer“, „nie“, „andauernd“ oder ähnliche zurückzugreifen. Also zum Beispiel: „Ich habe diesen Monat drei Kundenbeschwerden erhalten, die letzte gestern, dass ihnen wichtige Unterlagen trotz mehrfachen Nachfragens nicht zugeschickt wurden.
  • Im 2. Schritt wird die Auswirkung dieses Verhaltens geschildert. Das kann die Firma, Kollegen, Kunden oder auch das eigene Empfinden betreffen: „Ihr Verhalten lässt die gesamte Firma in keinem guten Licht dastehen und mich ärgert es, wenn ich meine Zeit damit zubringen muss, aufgebrachte Kunden zu beruhigen. Außerdem musste ich gestern Nachmittag Frau Z. bitten, Überstunden zu machen, um das von Ihnen Versäumte zu erledigen.“ 
  • Im 3. Schritt werden die Wünsche oder Erwartungen formuliert, die man an den Mitarbeiter oder Gesprächspartner hat: „Ich erwarte, dass Sie solche Kundenwünsche prompt erledigen, denn die Zuverlässigkeit ist eine unserer Geschäftsgrundlagen. Und wenn es doch aus irgendwelchen Gründen Verzögerungen gibt, dann sagen Sie bitte den Kunden rechtzeitig Bescheid.“

Ein gutes Feedback lässt den Empfänger von Beginn an nicht im Ungewissen, um was es geht und betrifft immer ein ganz konkretes Verhalten oder Auftreten. Sie sollten bei einem Feedback auf sogenannte „Du-Botschaften“ (Bsp.: „Sie sind unzuverlässig“) ganz verzichten, denn mit solchen charakterlichen Festlegungen laden Sie den anderen ein, sich zu verteidigen, statt zuzuhören, um was es geht. Verwenden Sie stattdessen „Ich-Botschaften“ (Bsp.: „Ich habe Sie diese Woche zweimal aufgefordert, mir die Unterlagen fertig zu machen und habe sie immer noch nicht“), so lässt sich darüber nicht streiten. Ich-Botschaften sollten das tragende Element, die Basis eines jeden Feedbacks sein. Wenn Sie, ohne zu werten, ganz klar einen Sachverhalt beschreiben, können sie ein sehr persönliches Feedback geben, ohne den anderen zu verletzen, oder Gefahr zu laufen, dass er nur in Verteidigungsposition geht, ohne zuzuhören.

Ein weiterer wichtiger Punkt dabei: Denken Sie daran, im Laufe des Gesprächs Ihre Wünsche für das zukünftige Verhalten des anderen zu formulieren, sodass die betreffende Person genau weiß, was von ihr erwartet wird.