Selbstmanagement für Führungskräfte

Häufig wird als „Zeitmanagement“ bezeichnet, was wir lieber unter den Begriff „Selbstmanagement“ fassen wollen, denn „Zeit“ lässt sich nicht managen. Zeit ist 24 Stunden täglich für alle Menschen gleich vorhanden. Die interessante Frage lautet: Was macht jeder Einzelne mit der vorhandenen Zeit?

Wer seine Zeit effizient nutzen will, kommt sehr schnell zum Punkt „Prioritäten setzen“. Dazu bietet das Konzept der „Vier-Felder-Matrix“ von Covey wertvolle Anhaltspunkte.

„Womit beschäftige ich mich eigentlich als Führungskraft?“ ist eine der wichtigen Fragen für den Umgang mit der eigenen Zeit. Wenn man sich sehr gut organisiert und sehr geordnet arbeitet, sich jedoch viel zu viel mit den falschen Dingen beschäftigt, gerät man auf keinen grünen Zweig, sondern nur gut organisiert in Schwierigkeiten. Was sind denn die Dinge, mit denen sich eine Führungskraft tatsächlich beschäftigen sollte?

Zur Beantwortung dieser Frage hat sich die „Vier-Felder-Matrix“ von Covey bestens bewährt. Covey hat die Gesamtheit aller Aufgaben einer Führungskraft auf vier quadratische Felder aufgeteilt. In Quadrant eins befinden sich alle Aufgaben, die sowohl „wichtig“ als auch „dringend“ sind, wobei die Dringlichkeit hauptsächlich von außen vorgegeben wird.

sollte nach Möglichkeit maximal dreißig Prozent aller Aufgaben beinhalten. Diesen Bereich kann die Führungskraft nur sehr eingeschränkt selbst steuern, doch da die Aufgaben „wichtig“ und „dringend“ sind, müssen sie sofort oder jedenfalls zügig erledigt werden.

befinden sich die „wichtigen“ Aufgaben, die aber nicht „dringend“ sind. Zu diesen Aufgaben gehören zum Beispiel alle strategischen Planungen. Für die ist es nicht entscheidend, ob man sie heute oder morgen macht, doch ob man sie überhaupt macht oder nicht, kann den entscheidenden Unterschied bewirken. Zu den wichtigen Aufgaben gehören auch all jene Problemlösungen, die grundsätzlicher Natur sind. Wenn zum Beispiel bestimmte Themen immer wieder auftauchen, sollte man sie nicht immer wieder aufs Neue lösen, sondern sich einmal die Zeit nehmen, eine grundsätzliche Lösung dafür zu entwickeln. Das wäre also eine Aufgabe für Quadrant zwei.

sind die Aufgaben nicht „wichtig“ aber dafür „dringend“. Meist sind sie von außen dringend gemacht. Bei Aufgaben in diesem Quadranten handelt es sich für gewöhnlich um solche, die einen nicht wirklich in Richtung Zielerreichung weiterbringen. Eine Führungskraft sollte deshalb immer prüfen, ob sie wirklich dringend von ihr erledigt werden müssen und ob sie solche Aufgaben delegieren kann.

schließlich befinden sich alle Aufgaben, die nicht „dringend“ und nicht „wichtig“ sind, die man aber trotzdem aus irgendeinem Grund auf der Agenda hat. Zum Beispiel, etwas im Internet recherchieren, oder mal wieder den Kollegen aus Abteilung XXX besuchen, um sich mit ihm auszutauschen. Das mag zwar im Großen und Ganzen auch wichtig sein, sollte jedoch erst gemacht werden, wenn das Wesentliche erledigt ist - oder wenn man dringend eine Pause braucht, um den Kopf wieder frei zu bekommen.

Covey spricht in seiner Führungsphilosophie von der „Quadrant zwei“ - Philosophie. Das heißt, um wirklich vorwärts zu kommen und ihre Ziele zu erreichen, sollten Führungskräfte die meiste Zeit den Aufgaben aus dem Quadranten zwei widmen.

Was sich für die Selbstorganisation einer Führungskraft sehr bewährt hat, ist die Einführung sogenannter „Stiller Stunden“. In wissenschaftlichen Studien hat sich erwiesen, dass Firmen, die „Stille Stunden“ für das gesamte Unternehmen etablierten, deutlich produktiver arbeiteten als Firmen ohne. Wenn man dem Führungskonzept folgt, dass die Tür für jeden Mitarbeiter jederzeit offen sein muss, so lässt man die Mitarbeiter über den eigenen Arbeitsrhythmus bestimmen. Es ist jedoch sehr viel sinnvoller, Zeiten zu besitzen, während derer man nicht gestört werden darf, um sich schwierigen Aufgaben widmen zu können. „Stille Stunde“ bedeutet, dass sich die Führungskraft eine Stunde reserviert, in der weder Telefon, noch E-Mails noch sonstige Störungen zugelassen werden, sodass sie sich konzentriert und am Stück ihrer jeweiligen Aufgabe widmen kann. Das sind natürlich insbesondere solche Angelegenheiten, die viel Energie und Konzentration erfordern, für die man mehr Zeit braucht als für anderes.

Man kann zunächst mit einer „Stillen Stunde“ pro Woche beginnen und wählt dafür am besten einen Zeitpunkt, wenn vielleicht ohnehin mit weniger Störungen von außen zu rechnen ist. Im Idealfall kann man die „Stillen Stunden“ auf mehrere in der Woche ausweiten. Man sollte dafür jedoch nicht die Abendstunden wählen, mit dem Gedanken, dass man dann doch am ehesten seine Ruhe hat. Am Abend ist die engagierteste Führungskraft mit ihrer Energie eher am Ende, die Konzentration lässt nach, das sind keine guten Voraussetzungen, um genau jene Aufgaben zu erledigen, die besonders anspruchsvoll sind. Der Morgen empfiehlt sich deshalb eher für die „Stille Stunde“.

Es hat sich inzwischen wohl herumgesprochen, zu welchen Energie- und Zeiträubern sich E- Mails entwickelt haben. Der Vollständigkeit halber soll es trotzdem hier erwähnt werden. Dass jeder Sender einer Mail erwartet, nach spätestens zwei Stunden eine Antwort zu erhalten, ist eine Unsitte, der eine verantwortungsbewusste Führungskraft nicht folgen sollte. Es ist nämlich zweifelsfrei bewiesen, dass jede Unterbrechung der Arbeit an einer Aufgabe dazu führt, dass man sehr viel mehr Zeit dafür braucht, als wenn man sie am Stück erledigt. Aus diesem Grund sollte man auch selbst dafür sorgen, sich nicht unnötig aus der Konzentration zu reißen und zum Beispiel die Push.Mail-Funktion ausschalten. Dreimal täglich zu festgelegten Zeiten seine Mails zu kontrollieren, ist für gewöhnlich völlig ausreichend. Dann entscheidet die Führungskraft selbst, wann sie ihre Mails bearbeiten will und wird nicht von außen gesteuert.

Außerdem kann man sich bemühen, das Übermaß an überflüssigen Mails, die man nur deswegen bekommt, weil man zur Absicherung des Absenders auf CC gesetzt wurde, einzudämmen. Man kann zum Beispiel in seinem Umfeld klar und deutlich machen, welche Informationen und Daten man braucht und welche nicht.

Mails werden am besten nach folgendem Grundsatz bearbeitet:

was weniger als zwei Minuten zum Antworten braucht, wird sofort gemacht

Antworten, die länger dauern, werden in eine Aufgabe umgewandelt, um die Mail aus der In-Box zu kriegen.

Viele Führungskräfte machen den Fehler, die In-Box quasi als To-Do-Liste zu verwenden. Im Unterschied zu einer echten To-Do-Listen wandern die Mails jedoch beständig weiter nach unten, was die Gefahr in sich birgt, dass wichtige Dinge vergessen werden. Das Unbewusste versucht dem entgegenzuwirken, indem es ständig rekapituliert, dass da noch etwas zu tun ist. Das sorgt für unnötigen Stress. Deshalb sollte man die In-Box täglich oder wenigstens einmal wöchentlich leeren und Dinge, die erledigt werden müssen als To Do in das eigene Zeitplan-System zu übernehmen.

Viele Führungskräfte versuchen, die nötige Strukturierung ihrer Arbeitszeit nur in ihrem Kopf oder mit einer rudimentären Zettelwirtschaft zu erzeugen. Das erzeugt allerdings auch für den besten Kopf Stress! Klüger ist es, das Gehirn zu entlasten und für wichtigere Aufgaben frei zu halten und mit einer Software oder einer App zu arbeiten, bei der man Aufgaben festlegen und diese To Do’s auch projektmäßig behandeln kann. Das Projekt wird unterteilt in grobe Schritte und jeden einzelnen dieser groben Schritte unterteilt man weiter, bis man bei durchführungsreifen Aufgaben landet. Diese Aufgaben sollten sinnvollerweise auch gleich mit Priorisierungen versehen werden. Möglichkeiten, sich so zu strukturieren, bieten zum Beispiel der Gliedermodus bei Word, die App Todoist oder auch Outlook.

Bei dieser Art des Arbeitens ist es sinnvoll, zwischen Planungsphase und Abarbeitungsphase zu unterscheiden. Einmal pro Woche sollte man ein Projekt-Review durchführen. Dabei sollten alle die kleinen Projekte, das können ja schnell zehn bis fünfzehn werden, überprüft werden, zum Beispiel auf die Frage hin, was man eventuell noch braucht, um dieses Projekt erfolgreich abzuschließen. So können weitere Aufgaben ergänzt werden und man geht zum nächsten Projekt über. Wenn man seine Projekte auf diese Weise versorgt, kann auch das Unbewusste beruhigt abschalten und braucht nicht immer wieder zu repetieren, was noch alles getan werden muss. Das trägt zur inneren Ruhe bei und reduziert Stress.

Die Abarbeitungsphase geschieht dann ganz automatisch, weil die Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt angezeigt werden. So kann man jeden Morgen auch den Tag strukturieren, die wichtigsten Aufgaben sofort in Angriff nehmen, also jene aus Quadrant ein oder zwei.

Weitere Energie und Zeit lassen sich sparen, wenn man nicht mehr ständig darüber nachdenken muss, was man eigentlich alles delegiert hat und ob diese Aufgaben erledigt worden sind. Bei Outlook beispielsweise, aber auch bei anderen Systemen, kann man schriftlich delegieren und erhält eine automatisierte Rückmeldung, sobald der Mitarbeiter etwas an dieser Aufgabe verändert, sie zum Beispiel verschiebt oder erledigt hat.

Wenn man all diese Maßnahmen nach und nach umsetzt, wird man feststellen, dass man tatsächlich mehr Zeit zur Verfügung hat und dadurch anders führen kann.